Wat doe jij met je tijd? Onder die slogan positioneert Bruna zich opnieuw in de markt als dé plek waar je ontspanning vindt. Door explicieter te benadrukken dat lezen in het dna van Bruna zit, maakt de keten ook duidelijker dat het een boekhandel is. 'En een heel grote in Nederland ook.'
George Steur trad in de zomer van 2017 aan als directeur van Bruna. De keten was in woelig vaarwater beland door aanhoudende verliezen en een intern conflict die het vertrek inluidde van zijn voorganger Fred Zeegers. Toch was Steurs opdracht meer dan alleen puinruimen. Hij kondigdedirect aan 'nieuwe commerciële concepten te bedenken, het merk Bruna te ontwikkelen en de klanttevredenheid te vergroten.'
Later dat jaar kreeg Bruna ook nieuwe eigenaren. PostNL en ING verkochten de boekhandelsketen aan de Shared Stories Group – de nieuwe overkoepelende naam voor een van de grootste concerns in het boekenvak dat Bruna, uitgeversgroep VBK en e-boekabonnementendienst Bookchoice omvat. Steur toonde zich direct enthousiast over de mogelijkheden die de samenwerking met deze strategische partners openden. Gezamenlijk zouden beide partijen nóg beter inzicht krijgen in de boekenmarkt.
Niet toevallig is nu het moment gekomen om over het bedrijf te praten. Bruna lanceerde vlak voor de Boekenweek een grootscheepse campagne met onder meer drie verschillende tv-commercials. De nieuwe slogan 'Wat doe jij met je tijd?' was al eerder gelanceerd in de papieren folder, maar werd nu met maximale marketingkracht onder de aandacht van de klant gebracht. De gedachte daarachter is dat Bruna de plek is waar je met onder meer boeken ontspanning, rust en afleiding kunt vinden.
Waarom ging u twee jaar geleden in op het verzoek Bruna te leiden?
'Ten eerste omdat het Bruna was. Bruna hoort thuis in het rijtje belangrijkste merken in Nederland. Tegelijk zag ik ruimte om dat merk mooier te maken. Dat werd bevestigd toen ik daarna uitvoerig werd geïnformeerd over de staat van Bruna. Hier moest veel moest gebeuren.'
Wat werd u dan verteld?
'Bruna had bijna alle core-competenties geoutsourced. In mijn visie haal je daarmee de kracht van een organisatie weg. Je moet juist zelf vorm geven aan je formule. Je moet zelf antwoord geven op vragen als: wat zet je neer? Hoe ziet de winkel eruit? Hoe voelt het voor de klant? Bruna liet dat over aan externe partijen, waardoor het een bedrijf was geworden dat al heel lang deed wat het deed – sommige dingen goed, andere dingen minder – maar geen duidelijk beeld meer had van wat Bruna zou moeten zijn. Je ziet dan ook niet meer waar de kansen voor de organisatie liggen. Natuurlijk kun je bij het opnieuw positioneren van het merk, wat dringend nodig was, gebruik maken van externe bureaus, klantenpanels en marktonderzoek, maar je moet de essentiële keuzes in eigen hand houden.'
Bruna deed voor uw komst toch wel meer dan routineus wat het altijd al deed?
'Jawel. Maar daarin werd te extreem gedacht. Zo is geprobeerd kerstbomen, plantjes en bloemen te verkopen, dat laatste via een informatiezuil. Past dat logisch bij Bruna? Ik denk het niet. Je kunt niet van alles op de markt slingeren met alleen maar de gedachte: eens zien of het verkoopt. Zo werkt het niet. Volgens mij moet je eerst bedenken wat je wil zijn als merk en vervolgens aan de hand daarvan bepalen wat daar allemaal bij past. Uiteraard kun je dan ook aanpalende producten verkopen, maar die kunnen nooit te ver afwijken van het beeld dat de klant van het merk heeft.'
Het terugbrengen van de verliezen was vast de dringendste opdracht.
'Inderdaad. Mijn eerste prioriteit was het maken van een plan om de zware verliezen die Bruna al jaren leed, om te buigen. Het eerste waar je in alle gevallen naar kijkt, zijn de kosten. Toen kwamen we er al snel achter dat er van alles anders kon worden bekostigd. De outsourcing is er een onderdeel van, maar je kunt werkelijk aan van alles denken. Van dingen in de winkel tot aan lease-auto's en de behuizing. Daarom praten we hier in Amsterdam Zuidoost nu in ons nieuwe hoofdkantoor tussen de verhuisdozen.'
Zat Bruna te ruim in zijn jasje?
'Als je kosten bespaart, doet dat altijd ergens pijn. Maar outsourcing betekende ook dat we vele diensten binnen hebben gehaald. We hebben contracten opgezegd waarvan we vonden dat we die niet nodig hadden. Sommige diensten zijn we zelf gaan doen.'
Ten tweede moest de omzet omhoog.
'Ik zou zeggen: stabiliseren. We hebben verschillende categorieën. Sommige daarvan stijgen, andere dalen en in de mix wil je dat die stabiliseren. Dat is in de huidige markt al heel mooi. We hebben daarom per categorie gekeken naar de rol ervan en zo geïdentificeerd waar groei mogelijk is en waar dat niet het geval is, simpelweg omdat die categorie in de markt daalt. Maar om dat goed te kunnen uitleggen, moet ik het grote verhaal vertellen van de herpositionering van het merk.'
Natuurlijk.
'Het begint bij de naamsbekendheid van Bruna. Die was heel hoog, maar is de afgelopen jaren toch gestegen. Afhankelijk van welk onderzoek je raadpleegt kom je op 95% of 97%. Een enorme kracht. Maar als je kijkt naar wat het merk precies deed, moesten we vaststellen – uit onderzoek en uit gesprekken met klanten, franchisenemers en andere stakeholders – dat Bruna een beetje een grijze muis was geworden. Ja, het merk wordt sympathiek, betrouwbaar, bovengemiddeld bekend gevonden, maar als je vraagt wat het precies is, krijg je geen eenduidig antwoord. Vraag het tien mensen en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat is niet goed. De merkbinding was dan ook minder hoog dan de merkbekendheid.'
En dus moest het merk opnieuw worden geladen?
'Ja. Na uitvoerige analyse hebben geconcludeerd dat alles wat wij doen voortkomt uit het lezen. Daar is het 151 jaar geleden ook allemaal mee begonnen. Lezen is ons dna, daar moest het bij beginnen. Maar: lezen doet meerdere dingen. Je ontspant met lezen, je leert met lezen, via zelf schrijven doe je iets actief. Wij kunnen helpen al die dingen te doen. Wij hebben vervolgens gekozen voor het domein "ontspanning". Alles wat we doen, moet daarom voortkomen uit het "bieden van ontspanning" – zonder dat we stoppen met de verkoop van schoolspullen en kantoorartikelen. Deze keuze past ook goed bij deze tijd. In deze gehaaste wereld waarin iedereen zes keer per minuut zijn telefoon oppakt, is er een andere beweging op gang gekomen: dat je af en toe zegt "en nu even rustig, tijd voor mezelf ". Iedereen doet dat op zijn eigen manier. Wij gaan niet vertellen hoe ze dat moeten doen. Maar we zeggen wel: wij kunnen erbij helpen.'
Zoals je terugziet in de marketingcampagne.
'Precies. Die propositie hebben we doorgetrokken naar een vraag die iedereen zich af en toe zou moeten afvragen: wat doe jij met je tijd? En als het antwoord is dat de klant zich meer wil ontspannen, moet je dus bij Bruna zijn. Het is ook een slogan waar je verschillende dingen aan kunt ophangen, dus het is de bedoeling dat hij langere tijd doorloopt. Zeker tot eind van dit jaar investeren we hier flink in.'
Wat zijn de gevolgen voor de winkels?
'De winkel was traditioneel ingedeeld naar product. Een tijdschriftenwand, een afdeling boeken, een schap kantoorartikelen. Nu hebben we op interessegebied gecategoriseerd – ook om meer beleving te kunnen bieden. Neem reizen. Daar vind je de reisgidsen, maar ook de reistijdschriften, de reisspelletjes. Dus als je naar Boedapest wil, pak je niet alleen de reisgids, maar ook een gids over de beste restaurants in de stad en een spelletje voor de kinderen voor onderweg.'
Hoeveel interessegebieden zijn er?
'Dat zie je straks in de winkels. We hebben nog niet alle interessegebieden gedefinieerd. De structuur is in ieder geval zo: bovenaan de formule, daaronder de interessegebieden en daar weer onder tijdelijke thematafels die steeds aan het seizoen zijn gekoppeld. Zo hadden we onlangs een thematafel 'mens & maatschappij' waar we recente, relevante non-fictie neerlegden als Michelle Obama en Yuval Noah Harari. Deze thematafels stonden overigens in alle Bruna's. Zo konden we al stappen zetten zonder dat we de hele winkel moeten verbouwen.'
Waar is de categorisering op interessegebied te zien?
'We hebben inmiddels vier testwinkels. De eerste in Leidsche Rijn – in het nieuwe winkelcentrum – ging in augustus vorig jaar open. Begin februari volgde Rijswijk, daarna ‘s Gravendeel. Dat zijn eigen winkels. En dan is er een franchisewinkel omgebouwd in Ouddorp. Wij hadden tegen de franchisers gezegd: wacht tot we het verhaal compleet hebben, maar deze ondernemers vonden het zo mooi dat ze de stap nu wilden zetten. Behalve de categorisering hebben we in deze winkels ook de inrichting veranderd. Door het gebruik van lichte kleuren, andere signing en een diverser palet aan verlichting voelt de winkel meer ontspannen. Ook hebben we kasten verlaagd, waardoor de klant meer overzicht heeft. Deze nieuwe inrichting hebben we ook in Zeist al doorgevoerd.'
Heeft de nieuwe indeling succes?
'Wij kunnen niet zeggen wat het met de directe omzet heeft gedaan, omdat Leidsche Rijn een nieuwe winkel is. Maar de verblijftijd van de klant is aanzienlijk langer. Denk aan een verhouding van: 6 tot 10. Echt een flinke stap vooruit. Daaruit blijkt dat de beleving aanslaat, wat uiteindelijk positief is voor de verkoop. Ook het bonbedrag is er hoger. De enquêtes die we hebben gedaan onderstrepen dat. Klanten zijn zeer positief. Als ze binnenkomen zeggen ze meteen de nieuwe categorisering te zien. En wat ze in Ouddorp vertellen is: wat een leuke, nieuwe artikelen hebben jullie. Terwijl het aanbod in die specifieke winkel wel iets is aangevuld, maar grotendeels hetzelfde is gebleven.'
Wat voor gevolgen heeft de categorisering voor het assortiment?
'Deze operatie heeft niet zo veel effect op het aantal artikelen. We kijken eerder op het niveau van categorieën. Welke willen we laten groeien? Van welke zien we dat ze het wat minder doen? Wel kun je zeggen dat we wat meer non-fictie neerleggen. De trend is dat dit segment stijgt. Non-fictie biedt ook veel haakjes naar ontspanning. Denk aan koken of reizen, wat je heel breed kunt invullen – ook online, want vergeet niet dat we tegelijk een transformatie doormaken naar een omnichannelbedrijf. Netto bieden we daarom iets meer boeken aan, zonder dat het echt ten koste gaat van andere artikelen. Om de groei op te vangen hebben we gekeken naar de voorraden. Heb je in de kantoorartikelen twintig soorten perforators nodig of voldoe je met drie perforators ook aan de vraag van de klant? Maar het effect van die rationalisering valt niet zo op.'
Op de foto's van de testwinkels lijkt het alsof de categorisering meer ruimte biedt voor branchevreemde producten. Kan Bruna nu wél kerstbomen verkopen bij een thematafel natuur?
'Als aanpalend assortiment logisch bij het merk past, zullen we dat zeker doen. Maar er zit eindigheid aan de rek van wat de klant begrijpt. Uit klantenpanels blijkt ook: hoe dichter we bij ons dna blijven, hoe beter het werkt. In de praktijk werken we vaak actiegericht. Zo hadden we barbecuesausjes van Delicious op de tafel koken. Niet om zo veel mogelijk flesjes te verkopen, maar om het juiste gevoel te creëren. Wat misschien een belangrijker gevolg is van de categorisering is dat het samenwerking met andere partijen makkelijker maakt. Met reizen kun je – om een fictief voorbeeld te geven – actievoeren met een vliegmaatschappij als die zijn Wereldweken heeft. Ook met koken zijn allerlei allianties mogelijk.'
Aan de andere kant krijg ik op basis van de commercials het idee dat Bruna meer gaat concurreren met assortimentsboekhandels.
'Wij richten ons niet specifiek op deze groep, maar wij benadrukken wel meer ons dna waardoor we duidelijker maken dat wij een boekhandel zijn. En een heel grote in Nederland ook. Het grote verschil met de assortimentsboekhandel is dat wij meer dan alleen boeken hebben. En juist daarmee kunnen wij in kleinere plaatsen nog een boekhandel overeind houden, waar dat met boeken alleen niet meer gaat. Ik denk daarom ook dat in de toekomst sommige ondernemers denken: "zoals Bruna zijn formule ontwikkelt, daar wil ik een graantje van meepikken, misschien is het goed me aan te sluiten."'
Alle bestaande servicepunten blijven ook – van PostNL tot die voor ticketverkoop?
'Ja. Wij hebben ons eerlijk gezegd afgevraagd wat de klant ervan vindt. Maar uit onderzoek bleek duidelijk dat de klant onze servicefunctie erg waardeert, en dat ook logisch bij Bruna vindt passen.'
Hoe wordt internet geïntegreerd in de herpositionering?
'Online haalt veel omzet weg van bestaande retailers. Dat weet iedereen. Toen ik aantrad dacht men alleen: deze trend zet door. Inmiddels wordt daar genuanceerder over gedacht, omdat er maar bitter weinig online bedrijven een goede boterham verdienen – door een hoge retourenstroom, de transportkosten en dergelijke. Je ziet daarentegen dat omnichannelbedrijven, die online en fysiek combineren, het best presteren in de markt. En laat Bruna nu beschikken over een online platform en bijna driehonderd fysieke winkels. Daar ligt een enorme kans. Het is alleen makkelijker gezegd dan gedaan. Operationeel en technisch is het best een uitdaging.'
Wat betekent dat concreet?
'Tot nu toe bestelt een klant een titel online, die hij thuis laat bezorgen. Wij gaan dat veranderen door de klant inzicht te geven in de voorraad van de winkel. Zo kan hij zijn bestelling laten klaarleggen en nog dezelfde dag ophalen. Als hij toch naar Albert Heijn of de Jumbo moet bijvoorbeeld. De klant wil dit ook graag. Om het te realiseren hebben we wel flink wat stappen moeten zetten: de winkelautomatisering vernieuwen, een nieuw online platform bouwen. Maar als we komende zomer de koppeling hebben gemaakt, heeft de klant een naadloze omnichannelbeleving.'
Een klant moet dichtbij een Bruna zitten om het voordeel ervan te ervaren. En dat terwijl het aantal winkels al jaren geleidelijk daalt.
'Wij hebben een vrij goede landelijke dekking. De meeste Nederlanders wonen op acceptabele afstand van een Bruna, al hangt het van het product af hoe ver ze bereid zijn te reizen. Een PostNL-punt wil je om de hoek hebben, voor een specifiek boek wil je misschien een half uur rijden. Maar ik verwacht dat we in de komende jaren weer groei laten zien. We hebben kosten bespaard, winkels verbouwd en zijn nu bezig het merk te herpositioneren. Groei is dan een logische volgende stap.'
De daling is in ieder geval gekeerd? Het huidige winkelbestand is na de economische crisis en de conflicten met sommige franchisenemers helemaal gesaneerd.
'Laat ik je vraag anders beantwoorden. Je moet zijn gevestigd op plekken waar interesse is voor je producten. Dat verschuift in de loop der tijd, dus ook in de toekomst zullen we nog steeds winkels sluiten. Om ze zo mogelijk elders te heropenen. Tegelijk merk ik dat de franchisenemers – met wie de relatie soms stroef verliep, omdat ze niet wisten waar het met Bruna heen ging – uitermate positief waren toen wij hen voor het eerst meenamen in de merkpositionering. "Ik heb dit in jaren niet meer gezien, dat het zo goed staat." Dat soort opmerkingen kregen we. Dat geeft veel energie om op deze weg door te gaan.'
Leidt de omnichannel tot verhoging van de omzet van Bruna.nl, die met 3,6 miljoen euro in 2017 bescheiden was.
'Het gaat om twee dingen. Een: de omzet op je platform. We gaan nadrukkelijker communiceren dat wij online te vinden zijn. Maar er bestaat ook zoiets als het ropo-effect: research online, purchase offline. Mensen oriënteren zich online om daarna in de winkel te kopen. Zo bekeken is de site ook een marketinginstrument. En wij weten dat het zo werkt. Als het DWDD-panel zijn keuze bekend maakt, verspreiden we dat direct via onze sociale mediakanalen en merken we dat vervolgens in de verkoop: via Bruna.nl, maar ook in de winkels zelf waar de oplettende ondernemers de titels op aparte tafels leggen.'
Komen er zuilen in de winkels waarop klanten ter plekken online kunnen bestellen?
'In Leidsche Rijn is een scherm waar je dat kunt doen. Maar wij hebben iets veel beters: medewerkers die klanten kunnen helpen en voor ze kunnen bestellen. We willen hen trainen zodat ze vaker de klant erop wijzen dat wij online een in principe oneindig aanbod hebben.'
Hoe past Bookchoice in dit verhaal?
'We hebben ooit gecommuniceerd dat het onder onze verantwoordelijkheid valt, maar het staat inmiddels weer helemaal los van Bruna. Het is een aparte poot binnen de Shared Stories Group met een eigen management. Ik bemoei me daar niet mee. Dat moet ook niet. Bookchoice selecteert een aanbod binnen een productcategorie. Dat is iets fundamenteel anders dan wat wij doen: verkopen wat er in de markt aanwezig is. Wel inclusief e-boeken uiteraard. Dat neemt overigens niet weg dat Bliyoo, het vroegere digitale abonnementsplatform van Bruna, op zichzelf geen slechte keuze is geweest. De baten stonden alleen niet in verhouding tot de kosten. Daarom zijn we ermee gestopt. De groep beschikt nu over het modernere Bookchoice en Bruna heeft als retailer andere prioriteiten.'
Wat is het voordeel geweest van samengaan met VBK?
'Dat we mochten investeren in herpositionering van het merk en ontwikkeling van bedrijf, terwijl we aan het verbouwen waren. Niets ten nadele van de vorige aandeelhouders. PostNL en ING waren uitstekend voor Bruna. Maar zij kwamen uit een andere branche. Hun focus lag daarom anders dan bij de huidige eigenaar, die in dezelfde branche actief is, de ontwikkelingen daarin kent en dus ook het vertrouwen kon hebben om te investeren. Verder zijn er enige synergievoordelen met de bouw van platformen bijvoorbeeld en is het nuttig om trends in het vak met elkaar te bespreken. Neem de thematafel 'mens & maatschappij', die voortkomt uit dergelijke gesprekken, of de haak- en breiproducten die we in samenwerking met Kosmos hebben gemaakt. Daarbij trekken we VBK overigens niet voor. We werken met alle uitgeverijen samen.'
Betaalt de investering – en natuurlijk alle andere ingrepen – zich nu al uit in betere resultaten?
'In 2017 waren de zware verliezen al teruggelopen, zoals in het jaarverslag stond. We ronden nu het verslag over 2018 af. Dat ziet er weer beter uit. We zijn dus goed op koers. Met de duidelijke stip aan de horizon die we nu hebben, zal dat alleen maar sneller gaan.'
(Eerder gepubliceerd in Boekblad magazine, apr. 2019)
Geen opmerkingen:
Een reactie posten