interview Pieter Dubois (Iddink): 'Een school moet makkelijk gegevens kunnen monitoren' (Boekblad)

INTERVIEW VAN DE DAG – Er ging een groot applaus op bij het personeel toen de directie van Iddink Group uitlegde waarom de educatieve dienstverlener werd overgenomen door Sanoma Learning, eigenaar van onder andere uitgeverijen Malmberg en Van In. Woordvoerder Pieter Dubois van Iddink legt uit waarom.

Wie nam het initiatief tot de overname van Iddink?

'Wij waren bezig met een nieuwe financieringsronde bij de banken. Denk aan het maken van nieuwe afspraken over leningstermijnen. En toen heeft Sanoma Learning zich gemeld. Je zou dus kunnen zeggen dat zij het initiatief namen.'

NPM Capital, eigenaar van Iddink, vond het niet tijd worden om zijn investering in het bedrijf te desinvesteren, zoals je vaak ziet bij investeringsmaatschappijen?

'Dat was nog helemaal niet aan de orde. Zij waren, na ongeveer zeven jaar Rabo privaty equity, pas enkele jaren eigenaar. En net als Rabo is het een Rijnlandse investeerder, dus met een lange termijnhorizon en een maatschappelijke betrokkenheid. Dat is ook heel belangrijk gezien de markt waarin wij ons begeven.'

Maar toen raakte Iddink met Sanoma Learning in gesprek.

'Wij kennen elkaar natuurlijk al. Wij zijn allebei voorlopers op digitaal gebied. Wij met bijvoorbeeld leerlingenvolgsysteem Magister als leverancier van een platform, zij met allerlei digitale lesmethodes als leverancier van content. Ofwel: wij bieden iets horizontaals voor elke leerling, zij iets verticaals met een aparte methode per vak. Dat vult elkaar goed aan. En in die samenwerkingen die daaruit vloeien – zoals we die hebben in Nederland en Vlaanderen – zijn we allebei aan het verkennen waar precies de grens ligt. Waar eindigt de rol van de een en begint de rol van de ander? Maar dachten wij nu: als we een bedrijf vormen, hoeven we niet langer eindeloos te dubben waar het snijvlak ligt, maar kunnen we een ideaal neerzetten waarmee we scholen echt helpen.'

Zoals ook CEO Wijnand Spring in ’t Veld van Iddink in het persbericht zei: nu is het echt mogelijk om oplossingen te bieden die passen bij eigentijds onderwijs. Wat betekent dat precies?

'Scholen werken per lesmethode in de digitale omgeving van de betreffende uitgeverij. En ze hebben behoefte aan vak- en methodeoverstijgend overzicht. Ze willen de prestaties van een leerling, die bij wijze van spreken tien vakken heeft, gebundeld kunnen monitoren. En dat moet drempelloos kunnen gebeuren. Dát gaan Iddink en – in Nederland – Malmberg doen.'

Maar scholen hebben nog steeds vakken van andere uitgeverijen.

'Zeker. Maar wij geloven erin dat als wij kunnen laten zien dat het werkt en scholen er blij mee zijn, andere uitgeverijen zullen volgen. En dus via samenwerkingsoverkomsten zullen aansluiten bij wat wij neerzetten. Het is een kwestie van het eerste schaap over de dam om een doorbraak te creëren op deze markt.'

Hoe snel kunnen Iddink en Malmberg dat nieuwe product realiseren?

'Vrij snel, denk ik. Wij zijn allebei vernieuwend bezig op het gebied van gepersonaliseerd leren. Wij hebben Magister.me, wat een soort gepersonaliseerde schil is bovenop Magister. En Malmberg ontwikkelt innovatief lesmateriaal waarbij de digitale methode voorop staat en folio ondersteunend is. Daarmee is de route al ingezet richting het makkelijker uitwisselen van gegevens en het slechten van barrières.'

Ook verandert het samengaan van Malmberg en Iddink de verhoudingen op de markt, die wordt gedomineerd door drie uitgevers en twee dienstverleners...

'Dat wil ik nuanceren. Aan beide kanten zie ik de laatste jaren nieuwe toetreders die de bestaande partijen prikkelen. Aan uitgeverskant Blink, Staal & Roeland en Bettermarks, die niet alleen marktaandeel veroveren maar ook nieuwe modellen introduceren die de grote drie uitdagen. Aan distributeurskant heb je The Learning Network (TLN) en Iddink – hoewel maar half zo groot als TLN nog steeds een grote partij – maar zie je Osingadejong en SLB Diensten, die aan het groeien zijn.'

Maar hoe verandert de overname de concurrentieverhoudingen?

'Eigenlijk niet. De kernfunctie van Iddink is het bundelen van het aanbod van uitgeverijen, waarna de klant op leerlingniveau zijn keuze maakt. Het is ondenkbaar dat we daarmee zouden ophouden. Voor Malmberg geldt hetzelfde. Zij zullen nooit alleen met Iddink, die een marktaandeel van 30% heeft, kunnen werken. Ik begrijp natuurlijk wel dat mensen die vraag stellen, maar als je er over doordenkt, zul je snel inzien dat wij als zusterbedrijven voor een non-exclusieve samenwerking kiezen.'

Toch heeft deze markt de reputatie weinig competitief te zijn. Hoe zal dan bijvoorbeeld de politiek hierop reageren?

'Uiteindelijk zal uit ons handelen blijken hoe wij hier mee omgaan. Maar ons trackrecord is gunstig. In het verleden heeft Iddink verschillende merken binnen de groep ondergebracht, waarna de klant kon kiezen. Wij geloven dat de relatie met de klant het langst duurt als je hen die vrijheid geeft. Nu zijn we zelf de overgenomen partij, maar wij zijn ervan overtuigd dat Sanoma Learning een lange termijnvisie heeft om het leren en het onderwijs echt structureel te kunnen bedienen.'

Tot slot: het is opvallend dat de OR van Iddink nog toestemming moet geven.

'Dat komt omdat Sanoma een beursgenoteerd bedrijf is. Er waren daarom maar heel weinig mensen betrokken bij deze overname. En we moesten het tijdig bekend maken.'

En zal de OR instemming verlenen?

'Dat zal natuurlijk moeten blijken. Toen we woensdagochtend het besluit, dat iedereen die ochtend vroeg in zijn mailbox had gekregen, aan het personeel toelichtte, ging er echter een groot applaus op. Het klimaat is heel positief. En begrijpelijk. Iddink blijft als bedrijf hetzelfde. De arbeidsvoorwaarden blijven hetzelfde. Er komen alleen nieuwe kansen bij om het onderwijs te ondersteunen. Dat stemt iedereen blij.'

(Eerder gepubliceerd op Boekblad.nl, 13 dec)

Boom voortgezet onderwijs: concurreren op kwaliteit (Inct)

Koninklijke Boom uitgevers gaat leermiddelen voor het voortgezet onderwijs op de markt brengen. In een samenwerking met de succesvolle jonge educatieve uitgeverij Staal & Roeland ziet het grote kansen. Dankzij een focus op de kwaliteit van content.

Een aanval op het monopolie van ThiemeMeulenhoff, Noordhoff en Malmberg? Zo zal directeur John Boom van Koninklijke Boom Uitgevers het nooit noemen. Het bedrijf – een van de grotere uitgeverijen van Nederland – begeeft zich op de leermiddelenmarkt voor het voortgezet onderwijs omdat het daar kansen ziet. Het gaat mooie producten lanceren en daar klanten voor proberen te winnen. 'En hoeveel marktaandeel we straks hebben, zien we dan wel', zegt Boom.

Feit is echter dat de nieuwe werkmaatschappij Boom voortgezet onderwijs dit jaar als eerste product een methode voor Nederlands lanceert en dat methodes voor Engels en wiskunde in ontwikkeling zijn. Met andere woorden: Boom richt zich niet op de kleinere vakken die de grote drie laten liggen, maar op de kernvakken. Het familiebedrijf gaat daarbij, zijn traditie indachtig, voor de lange termijn. De werkmaatschappij is niet opgericht voor een quick win, maar om 'eeuwig' te blijven bestaan.

De kans die Boom ziet, ligt in het bieden van de hoogste kwaliteit. Dat heeft het bedrijf in eerste instantie niet zelf gezien. Boom heeft de methode Kern overgenomen van de jonge educatieve uitgeverij Staal & Roeland, die sinds de oprichting in 2014 heeft laten zien met kwaliteit – juist wél in de kleinere vakken – succes te hebben. De oprichters Donald Staal en Elout Roeland worden bovendien ingehuurd om mede leiding te geven aan Boom voortgezet onderwijs.

Beide uitgevers zijn afkomstig van Noordhoff, vertelt Donald Staal. 'We hadden een zeer comfortabel salaris maar het ondernemersklimaat binnen het bedrijf werd in de loop der jaren moeilijker. Noordhoff is een mooi bedrijf, maar het was in handen van een investeringsmaatschappij. Het klimaat was daardoor eerder gericht op risicobeheersing. Het werd steeds moeilijker om de handen op elkaar te krijgen voor een nieuw idee.'

En nieuwe ideeën, die hádden ze. 'Wij geloven dat je met maximale aandacht voor content een onderscheidend product kunt maken. Bij de grote uitgeverijen ligt de nadruk soms meer op platformen en structuren en minder op de inhoud van methodes. Ik zeg het heel gechargeerd, maar daar komt het in de kern op neer: content is onderbelicht. Tegelijk hebben wij de jarenlange ervaring om het verschil te maken met andere spelers die zich volledig op één niche richten.'

De eerste methode die Staal & Roeland in de markt zette, was SPQR voor Latijn. Roeland had deze methode al ontwikkeld bij Noordhoff, maar de lancering moeten afblazen toen de directie de markt toch te klein achtte. Op zoek naar een methode die Staal & Roeland snel kond exploiteren, namen ze na de start van het bedrijf contact op met de auteurs. Die bleken SPQR in hun eigen scholen te hebben gebruikt én verbeterd. Zo kon de uitgeverij al kort na oprichting de markt benaderen.

'Nadat we het materiaal hadden vormgegeven en een redactionele slag hadden uitgevoerd, mailden we de scholen in april', herinnert Staal zich. 'Zo laat. En toch kochten twintig scholen de methode in. Er waren weliswaar vier methodes op de markt, maar daar gebeurde weinig mee. Er waren geen innovaties, nieuwe edities kwamen te traag. Er was onvrede in de markt. Dus maar liefst 20 % van de scholen reageerde op onze mailing. Dat is bizar hoog.'

Dat bewees hun gevoel dat er voor kwaliteit altijd markt is. 'Onze methode is van top-kwaliteit, in inhoud én vorm. Boeken worden steeds meer gezien als wegwerpproduct. Wij kiezen echt voor papier. De boeken hebben daarbij een volwassen en luxe uitstraling. Het zijn boeken waar docenten én leerlingen blij van worden. De digitale component is weliswaar eenvoudig, maar juist daardoor populair. Het doet wat het moet doen en iedereen snapt het onmiddellijk.'

Inmiddels gebruikt de helft van de scholen SPQR voor Latijn. Staal & Roeland ontwikkel­den ondertussen ook met succes methodes voor Grieks, Kunst en CKV – allemaal vakken waar de concurrentie matig of nagenoeg ontbrekend was. Bij de volgende stap stuitte het echter op haar grenzen. Dat was Kern voor Nederlands. 'Wij dachten: we richten ons eerst op de randen van de markt. Dus methodes voor gymnasium en vmbo-basis. Maar scholen wilden toch liever een breder pakket kunnen afnemen.'

En toen was daar Boom als ideale partner. Staal & Roeland kon niet de investering opbrengen om een methode breed in de markt te zetten. Het bedrijf dat al langer zon op uitbreiding van haar educatieve portfolio – vooral gevuld met methodes voor vmbo, mbo, en hoger onderwijs – had dat wel. Staal: 'Het is bovendien een familiebedrijf dat gaat voor de lange termijn. '

Kern wordt dit jaar in twintig scholen gebruikt. De methode wordt gestaag verder uitgerold. 'We kijken daarbij wat iedere stroom nodig heeft. Bij grote uitgevers maken de methode voor het vwo. Voor gymnasium doen ze er wat bij, voor havo er wat af en voor vmbo nog wat meer. De methode is daardoor minder geschikt voor de bovenkant en de onderkant. Wij geven iedereen precies wat ze nodig hebben. Omdat wij zélf heel erg veel op scholen komen en met iedereen praten, kunnen we dat realiseren.'

De marktverdeling is daarbij helder. Kern verschijnt onder de vlag van Boom voortgezet onderwijs. Ook andere basisvakken worden door dit bedrijf ontwikkeld. Staal & Roeland richt zich ondertussen op de kleinere vakken. Beide bedrijven gaan samen in één kantoor in Groningen zitten. 'Dat is handig, veel leuker en biedt natuurlijk ook de nodige synergetische voordelen,' aldus Staal. Een opvatting waar John Boom zich nadrukkelijk bij aansluit.

(Eerder gepubliceerd in Inct) 

Nieuwe directeur Peter Hendriks: 'Malmberg moet zijn horizon verbreden' (Boekblad)

De cultuur opener maken, zoeken naar groeimogelijkheden en de uitrol van het nieuwe business modellen. Peter Hendriks, de nieuwe directeur van Malmberg, vertelt over zijn eerste maanden bij de educatieve uitgeverij.

Wat gaat het toch eigenlijk traag met die digitalisering in het onderwijs, dacht Peter Hendriks altijd. In de wetenschappelijke uitgeverij, waar hij zelf werkte, was de content allang verrijkt elektronisch toegankelijk via databases, terwijl zijn kinderen nog met vijf kilo papier in hun rugtas naar school gingen. Docenten en leerlingen hadden toch zo snel mogelijk efficiëntere leermiddelen moeten kunnen krijgen?

'Als je eenmaal in die wereld stapt, blijkt het uiteraard genuanceerder te liggen', zegt de nieuwe directeur van Malmberg nu. 'Leraren zijn vaak terughoudend om de digitale slag te maken. Zij houden – heel begrijpelijk – vast aan een bewezen manier van werken. Maar ook leerlingen geven nog steeds aan hoe prettig ze het vinden om vanuit een boek te werken. En de iPad is niet de oplossing voor alles, zoals je als buitenstaander geneigd bent te denken. Je moet blended concepten aanbieden, omdat je sommige leerelementen het beste via folio en andere, zoals verwerken, oefenen en toetsen het beste via digitale oplossingen leert. Je moet daarbij aansluiting houden met de transitie van het onderwijs, anders slaan je producten domweg niet aan.'

En dan is Malmberg, vindt Hendriks, allesbehalve een achterblijver naast de grootste educatieve spelers in Nederland: ThiemeMeulenhoff, Noordhoff en Zwijssen. 'Malmberg is op tijd op de digitale trein gesprongen. Kijk naar de bezetting op ons kantoor: meer dan een de helft van onze mensen is continu bezig met digitale ontwikkeling en serviceverlening – en dat terwijl het een grote uitdaging is om goede it-mensen te krijgen, omdat iedereen aan hen trekt. Malmberg heeft gelukkig ook de omvang om de vaak serieuze investeringen hierin op te kunnen brengen.'

Bijna dertig jaar werkt Hendriks in de uitgeverijsector. Tot twee jaar geleden altijd bij de opvolgers van het bedrijf waar hij in 1988 als trainee begon: Wolters Kluwer. Nadat Kluwer de wetenschappelijke tak had verzelfstandigd en deze vervolgens fuseerde met de eveneens afgestoten wetenschappelijke divisie van Bertelsmann tot Springer, belandde Hendriks in de directie van deze uitgeverij. Daar bleef hij tot Springer fuseerde met Nature, de laatste vijf jaar als chief publishing officer.

Na zijn vertrek bij Springer Nature zat hij daarna al snel in het circuit van start-ups en commissariaten. 'Maar toen ik werd gebeld voor deze functie kon ik de verleiding niet weerstaan en ging ik in gesprek met moederbedrijf Sanoma. Malmberg is zo'n prachtig bedrijf, dat echt impact heeft op het aanbod van educatie in Nederland.' Hendriks' voornaamste taak werd het om de uitgeverij 'de volgende stap te laten maken in de transitie naar een uitgeverij met een integraal aanbod van folio en digitaal. Want dat je de beste bent, wil nog niet zeggen dat je het goed doet.'

Hij trof een 'redelijk verzuilde organisatie' aan. Malmberg is nog altijd primair georganiseerd rond wat hij 'deelmarkten' noemt: basisonderwijs, voortgezet onderwijs en mbo. 'Malmberg is een verzameling mini-bedrijven compleet met winst- en verliesrekening. Maar een digitale uitgeverij draait om het ontwikkelingen en exploiteren van digitale concepten en platformen die marktoverstijgend zijn. Dat vereist een geïntegreerde klantgerichte organisatie.'

Hendriks formuleert het scherper dan het in werkelijkheid is om zijn punt duidelijk te maken. 'Er is al veel te winnen door een cultuur van openheid te bevorderen. Dat begint bij mij. Ik heb na mijn aantreden op 1 mei ook mijn managementteam gevraagd als Malmberg-executive naar de hele onderneming te kijken. Die mindset straalt door naar de kernteams en zo naar het hele bedrijf.'

En dan zie je dat er in vijf maanden al veel gewonnen is. 'Ja, dat gaat heel snel. Medewerkers – over het algemeen hoogopgeleid en zeer gemotiveerd – kijken meer over de grens van hun unit heen naar wat goed is voor onze klanten. Dat zie je terug in samenwerkingsverbanden tussen units en in investeringsbeslissingen die worden genomen. De “concurrentie” is tenslotte buiten en niet binnen.'

Hendriks kan deze beweging naar een nieuwe organisatie beheerst en doordacht uitvoeren omdat Malmberg opereert in een stabiele, cyclische markt. 'Wel is marktwerking er na de invoering van de wet op de gratis schoolboeken niet op vooruit gegaan, door de consolidatie aan de kant van de distributie en de verplichte aanbesteding. Traditionele boekenfondsen met verhuurmodellen belemmeren de snelheid van innovatie.'

Dat ziet Hendriks bijvoorbeeld terug in de problemen met digitale leveringen die er dit jaar waren. 'Dat is mij echt een doorn in het oog. Docenten en leerlingen willen eenvoudig toegang krijgen via één handeling, maar het is nu onnodig complex georganiseerd. Dat maakt digitale levering voor scholen bovendien duurder dan het kan zijn. Eigenlijk geldt dat ook voor de levering van fysieke boeken. Als je bedenkt hoe vaak een boek wordt verplaatst voor het van de Chinese drukker bij de leerling belandt. Dat moet beter kunnen.'

Toch treden vanuit met name de IT-wereld nieuwe spelers toe op deze markt, die totaaloplossingen bieden aan basisscholen: leermiddelen, software én hardware. 'Gelukkig hebben wij fantastische content, dat blijft ook in de toekomst de basis voor Malmberg. Als wij echter willen groeien, moeten we wel nog meer veranderen van een methode-ontwikkelaar in een aanbieder van oplossingen voor scholen, docenten en leerlingen. Dat betekent dat ook wij onze horizon moeten verbreden.'

Welke kant Malmberg precies op beweegt, kan Hendriks niet zeggen. Hij werkt de komende maanden nog aan zijn strategisch plan. 'Er zijn opties genoeg om te groeien. Denk aan de thuismarkt. Ouders zijn steeds meer bereid te investeren in hun kind. Huiswerkbegeleidingsinstituten schieten als paddenstoelen uit de grond. Een andere optie is de groeiende educatieve corporate markt. Sanoma is daarmee met Sam al gestart: een apart bedrijf dat zich specifiek richt op safety-trainingen en wordt geleid door mijn voorganger Harold Rimmelzwaan.'

Sanoma heeft eerder dit jaar haar belang in de Nederlandse tv-branche verkocht, daarmee ontstaat meer focus op learning; 'Sanoma heeft een prachtige positie in Noord-Europa met vijf marktleiders. Daarbij wordt de digitale transitie door samenwerking met de uitgeverijen in andere landen, zoals het Belgische Van In, versneld. Methodes waren vaak specifiek aan een land gebonden. Maar voor het creëren en uitrollen van digitale oplossingen geldt dat niet. Van Ins Bingel-platform voor het basisonderwijs, is al uiterst succesvol in Zweden en Finland.'

Dat vereist ook op dit niveau een open houding. 'Niet denken dat je zelf de beste van de klas bent, maar van elkaar leren. Als ik naar het succes van Bingel kijk, denk ik: petje af, wat kunnen wij daar mee?'

Wat wel zeker is: op de lokale markt draait het in de toekomst om the battle of the platforms. En dan moet je wel een platform hebben om mee te battelen. Hendriks is daarom 'erg gecharmeerd' van het MAX-model dat Malmberg dit jaar heeft gelanceerd. Het platform, bij de start voor twaalf methodes in het voortgezet onderwijs, biedt alle leerstof digitaal, aangevuld met jaarlijks een eigen boek voor iedere leerling. De technologie is bovendien adaptief en verrijkt met toetsen en tools voor docenten.

'Max is echt een gepaste stap voorruit', zegt Hendriks. En het slaat behoorlijk goed aan, zonder aantallen te willen noemen. 'Het eerste jaar was duidelijk boven verwachting, hoe vaak gebeurt dat? Met Max wordt bovendien het traditionele concept van een methode voor vier tot zes jaar – en in het basisonderwijs nog langer – definitief vervangen door een jaarlijks releasemodel, waarbij leerlingen altijd de meest actuele en bijgewerkte versie hebben. En dat voor een vergelijkbare prijs als een traditionele methode. Niet voor niets hebben Europese collega's al veel belangstelling voor Max.'

Dus ook al heeft Hendriks zijn strategisch plan nog niet klaar, 'de lijnen zijn helder'. Malmberg 'gaat dergelijke modellen verder uitrollen'. En er komt natuurlijk een versie voor het basisonderwijs, al dan niet in samenwerking met onze Belgische collega’s. En dan komt het – uiteindelijk toch zo snel mogelijk, weet Hendriks nu – wel goed met de transitie van het onderwijs.

(Eerder gepubliceerd in Boekblad magazine, nov 2017)

Zie ook:

- Van In: groei dankzij innovatie

AR & VR steeds vaker nuttige toepassing in educatief lesmateriaal (Inct)

Dat AR en VR toegevoegde waarde hebben in het onderwijs hoef je educatieve uitgeverijen niet te vertellen. Dat Nederlandse leerlingen ermee aan de slag gaan is dan ook een kwestie van tijd. En lef om erin te investeren.

Veel leerlingen komen dit jaar op school niet in aanraking met augmented reality (AR) of virtual reality (VR). Het aantal toepassingen van deze technieken neemt exponentieel toe. Op de laatste Buchmesse konden bezoekers in bijna iedere hal een VR-bril en koptelefoon opzetten om zelf een experimentele toepassing uit te proberen: van de opera Fernweh die het Nederlands-Vlaamse gastlandschap presenteerde tot filmpjes die Google ontwikkelt. Maar in de schoolklas dringt de techniek nog amper door.

Toch gebeurt er van alles bij educatieve uitgeverijen, vindt Esther van Vroonhoven, uitgever rekenen basisonderwijs van Noordhoff. Op de NOT van dit jaar zag zij 'behoorlijk' wat experimenten. Ook van haar eigen uitgeverij. Al voegt ze daar meteen aan toe dat De rekenruimte – een virtuele escape room, waaruit deelnemers kunnen ontsnappen door het beantwoorden van rekensommen – geen VR-leermiddel is maar een promotiemiddel voor de nieuwe methode Getal & Ruimte Jr.

'Op onze stand konden leerkrachten een VR-bril opzetten en de rekenruimte spelen', legt ze uit. 'Ongeveer zevenhonderd leerkrachten hebben het spel ook gespeeld. Getal & Ruimte Jr is een rekenmethode die zowel in boekvorm als helemaal digitaal is te gebruiken en daarmee dus klaar voor de toekomst is. Vandaar dat we er een eenentwintigste eeuwse campagne omheen hebben gebouwd. Het spel is ontwikkeld door VIEMR in opdracht van marketing-bureau RTRN dat wij hiervoor hadden geselecteerd.'

De voordelen van VR ziet Van Vroonhoven wel. 'Veel ruimtelijke onderwerpen vinden leerlingen best lastig. VR kan dat verduidelijken. Binnen Noordhoff kijken we dan ook of we het kunnen inzetten voor voortgezet onderwijs. Ik denk dat VR over vijf tot tien jaar een vergelijkbare plek in het onderwijs heeft als de mobiele telefoon nu: soms leuk en handig, maar niet noodzakelijk. Op dit moment is het nog vrij duur om het materiaal te produceren, maar ik vermoed dat de kosten snel zullen dalen.'

Juist omdat producten zoals De rekenruimte geen VR-lesmethode is, denkt Sarah Brusell van Uitgeverij Deviant dat de invoering van AR en VR in het onderwijs geleidelijk zal verlopen. ‘De ontwikkelingen gaan allemaal zo snel. Er zijn zo veel partijen mee bezig. Denk alleen al aan wat Google doet. Met Google Expeditions kunnen leerlingen de hele wereld over en op plaatsen komen die anders onbereikbaar zijn. Maar het is goed mogelijk dat er aankomend schooljaar opeens van alles op VR-gebied beschikbaar is, dat didactische meerwaarde heeft. Want daar gaat het natuurlijk om.'

Uitgeverij Deviant is een van de weinige Nederlandse educatieve uitgeverijen die inzet op volwaardige VR-toepassingen – en daar onlangs ook voor is gewaardeerd met de Comenius Edumedia Award. 3D VIP Room is een app om beter Engels te leren spreken. Startrekenen VR is een app waarmee je rekenonderwerpen uit de gelijknamige methode – zoals het inschatten van lengtes en hoogtes en het volgen van een routebeschrijving – kunt aanbieden. Beide apps zijn nu nog gratis te downloaden voor wie de lesmethodes van Uitgeverij Deviant gebruikt. Op termijn kunnen de apps ook los worden aangeschaft.

Het ontwikkelen van AR en VR voor het onderwijs is pionieren en kost in eerste instantie veel tijd en energie, legt Brusell uit. 'Wij stellen in eerste instantie niet de vraag: wat kost het en hoe verdienen we die investeringen terug? Belangrijker is dat wij als uitgeverij voorop willen lopen in het gebruik van nieuwe technieken. Wij stellen de vraag: hoe willen wij dat de klaslokalen er over vijf of tien jaar uitzien? Hoe kunnen wij een verantwoorde bijdrage leveren aan innovatie in het onderwijs? En hoe kunnen VR-toepassingen bijdragen aan meer leereffect en afwisseling in de les?'

Het is daarbij gewoon leuk om met nieuwe technieken te spelen, vindt Brusell. 'Startrekenen VR ontwikkelen we intern helemaal zelf. In het begin is het veel werk om een onderwerp uit te werken, maar zo langzamerhand krijgen we er meer handigheid in. Binnenkort gaan we ook zelf experimenteren met augmented reality. We hebben programmeurs en 3D-designers in huis die dat leuk vinden en over de juiste kennis en vaardigheden beschikken.'

En nu de producten er eenmaal zijn, blijkt de belangstelling wel degelijk groot. 'Het onderwijs vraagt niet per se om VR of AR. Maar als de toepassingen er zijn, raken docenten nieuwsgierig – en ontdekken ze vanzelf de voordelen, waarna de behoefte om het in de klas uit te proberen toeneemt. Bij de NOT zette vele bezoekers een VR-bril op om VR zelf te ervaren. .Zo nodig namen we hun vragen en bezwaren weg, over de technische toegankelijkheid bijvoorbeeld. Op bijna alle telefoons werken onze apps gewoon en dat is vaak een eye-opener. En voor leerlingen is VR ook aantrekkelijk. Zij zien het als een coole afwisseling op de dagelijkse les.'

Ook Mitchell de Mol van AVRGE is overtuigd van de toevoegde waarde van AR en VR in de klas. Zozeer dat zijn bedrijf, dat eigenlijk toepassingen voor derden ontwikkelt, begin 2019 zelf een product voor het voortgezet onderwijs op de markt zal brengen. Dat is de AR-app Edumara, waarmee leerlingen onderwerpen uit het vak aardrijkskunde beter kunnen begrijpen door ze aanschouwelijk te maken. Denk aan het ontstaan van een vulkaan, hoe een tornado beweegt of op welke manier aardplaten schuiven.

Aanvankelijk zette AVRGE de app met ThiemeMeulenhoff op. Samen verrichtten ze enkele pilots in de klas. De aanpak sloot ook aan bij de bestaande methode Geo. De uitgeverij heeft de samenwerking momenteel echter stilgezet omdat het nog twijfelt over de juiste strategie. Wil het bedrijf een geheel eigen product, waardoor de investering relatief hoog is? Of moet het samen met de grote concurrenten Noordhoff en Malmberg een techniek ontwikkelen, waardoor de kosten beperkt blijven – maar er ook minder concurrentieel voordeel is?

'Daar komt bij dat deze techniek zich nog niet helemaal heeft bewezen', aldus De Mol. 'Investeren houdt een risico in als je niet echt weet of docenten het in de praktijk zullen oppakken. Wij willen dat bezwaar wegnemen door iets te maken dat ook echt wordt gebruikt. Docenten merken dat leerlingen zich stof moeilijker eigen maken omdat ze moeite hebben om tekst te visualiseren. Door vlogs, games, noem maar op is die vaardigheid minder goed ontwikkeld dan vroeger. AR biedt dan een oplossing.'

Inmiddels is AVRGE zo ver dat De Mol kan zeggen dat de techniek werkt. 'We hebben heel veel moeten testen. In eerste instantie brachten we de verschillende onderwerpen bijvoorbeeld realistisch in beeld. Maar dat maakt de app automatisch zwaar. En dan nog kregen we als feedback: het ziet er niet uit. Leerlingen zijn immers de enorm mooie graphics van hun Playstation gewend. Dan besef je dat je voor een cartooneske aanpak moet kiezen, waardoor ook nog eens de focus meer op het leren zelf ligt.'

Ook didactisch klopt de app. Leerlingen vinden het leuk en interessant en gaan gemotiveerder aan de slag. 'Vmbo-leerlingen zijn snel afgeleid, dus moet de app kunnen werken als hun telefoon in vliegtuigstand staat. Ook moeten ze hem helemaal zelf bedienen. Bij alles wat automatisch gaat, verliezen ze hun aandacht. Daar kom je in deze fase waarin je moet pionieren alleen achter in pilots. En door veel te praten met docenten zelf, die al te veel innovatieve toepassingen op zich af hebben zien komen zonder relatie met wat in de klas gebeurt.'

(Eerder gepubliceerd in Inct)

Interview Marchien van Doorn (Noordhoff): 'Vooral Noordhoff Health groeit jaar op jaar erg goed'

Noordhoff had direct na elkaar twee evenementen georganiseerd. De feestelijke opening van het nieuwe kantoor in Utrecht, die werd uitgesteld , en de presentatie van de 55e editie van de Bosatlas – de eerste die ook volledig digitaal is. Het gaat dan ook goed met de educatieve uitgeverij, aldus algemeen directeur Marchien van Doorn, tevens nieuwe voorzitter van de GEU.

Waarom ging het seminar ter gelegenheid van de opening van het nieuwe kantoor niet door?

'Scholen hebben het in deze periode erg druk met de examens. Het is daarom uitgesteld naar een nader te bepalen moment.'

Maar het kantoor is vorige maand al in gebruik genomen. Bevalt het?

'Heel erg goed. Het is modern en transparant en past daarom bij het Noordhoff dat we willen zijn. De ontwikkelingen in de maatschappij en in het onderwijs vragen om flexibiliteit en transparantie. Het kantoor weerspiegelt dat. Er zijn veel mogelijkheden om samen te werken: onderling en met klanten. Het is heel flexibel ingericht: waar je mee bezig bent, bepaalt waar je zit.'

Het kantoor is gevestigd in een omgeving met andere technologiebedrijven. Gaan jullie ook met hen samenwerken? Of deze bedrijven op termijn zelfs overnemen?

'Je ziet sowieso dat we steeds meer samenwerken met andere partijen, maar dat hoeft niet per se met de bedrijven die in hetzelfde complex zitten. Ook doen we overnames, zoals afgelopen november DigiTaalbedrijf, die softwareprogramma's voor taalverwerving maakt voor met name het hoger onderwijs – een acquisitie waar we zeer tevreden mee zijn. Ik kan niets concreet zeggen over wat we in de toekomst gaan doen.'

Kun je zeggen: door het groeiend aantal samenwerkingen is het belangrijk om in het midden van het land te zitten – waardoor het zwaartepunt van Noordhoff met deze verhuizing verschuift van Groningen naar Utrecht?

'Niet per se. Je kunt ook heel goed virtueel samenwerken en dat dus ook doen vanuit Groningen. De samenstelling van het team in Utrecht is dan ook precies hetzelfde als de afgelopen jaren in Houten.'

Bij uw aantreden anderhalf jaar geleden zei u dat het goed gaat met Noordhoff en dat de koers ongewijzigd blijft. Hoe is dat nu?

Het gaat nog steeds goed. Elk jaar groeien we een beetje, zoals ook het doel is. Vooral Noordhoff Health, de afdeling die nu in Utrecht is gesitueerd, groeit jaar op jaar erg goed.'

Waarom?

'De markt voor bij- en nascholing is een groeimarkt. Professionals, zeker ook in de gezondheidszorg, moeten steeds meer doen om bij te blijven. Onze doelgroep is nu met name verpleegkundigen. We willen nu ook kijken naar andere doelgroepen, in eerste instantie verpleegkundigen met een specialisme.'

Hoe gaat het met Noordhoff op de markt voor het voorgezet onderwijs?

'Onverminderd goed. Ook daar groeien we jaar op jaar – vooral in marktaandeel. Het is een cyclische markt, waarin veranderingen in examenprogramma’s zoals wij een paar jaar geleden hebben gezien, kunnen leiden tot grote groei. Nu zitten we echter een in fase van stabilisatie. Maar steeds meer leerlingen werken met een methode van Noordhoff. Beter gezegd: met meerdere methoden van Noordhoff. Precieze cijfers kan ik niet geven.'

Hoe gaan jullie die groei vasthouden?

'Door goed te kijken naar wat er gebeurt op de markt en daar de methode op aanpassen. In wezen gaan veranderingen door de digitalisering op deze markt nog niet heel snel. We proberen leerlingen en docenten te ondersteunen met de beste methodes en hen hulp te bieden door trainingen. Het is logisch dat nu de digitale trend doorzet en docenten steeds vaker digitaal materiaal daadwerkelijk gebruiken en daar ook steeds flexibeler mee omgaan – door eigen materiaal toe te voegen of delen van het materiaal weg te laten – wij daar op inspelen.'

Anderhalf jaar geleden kondigde u voor 2017 een nieuwe generatie leermiddelen aan: én digitaal én gepersonaliseerd.

'Jazeker. Na de zomer gaan docenten en leerlingen in het voortgezet onderwijs voor het eerst met tien methoden van de nieuwe generatie werken. We zijn druk bezig met de voorbereidingen daarop. Het digitale lesmateriaal van deze methoden wordt uitgeleverd op het nieuwe platform dat gepersonaliseerd leren mogelijk maakt. Waarbij het uitgangspunt overigens blijft dat de docent de controle over het leerproces houdt. Ik kan nu niet aangeven om hoeveel leerlingen het bij elkaar gaat, omdat sommige scholen pas volgend jaar overstappen of zelfs het jaar daarop.'

Waarin onderscheiden deze methoden zich van de concurrentie?

'Iedereen is inderdaad met gepersonaliseerd leren bezig. Voor ons is belangrijk dat de docent in control blijft. Wij gaan ervan uit dat een groot deel van het onderwijs de komende jaren kiest voor blended learning, waarbij zowel papier als digitaal lesmateriaal gebruikt wordt. Wij spreken ons daar heel duidelijk over uit.'

Andere uitgeverijen niet?

'Wij kijken heel goed naar de behoeften van de docent. Waar zij nu op wachten, dat is wat wij hen bieden. Ik kan me voorstellen dat andere uitgeverijen vergelijkbare trends zien, maar dan is er altijd nog de kracht en kwaliteit van de Noordhoff-methoden. Dat geeft de doorslag.'

Ook de Bosatlas is met de lancering van de nieuwe editie nu volledig gedigitaliseerd. Ik dacht daarbij onwillekeurig toch: nu pas. Hoe zou dat komen?

'Het is niet zo dat de Bosatlas helemaal geen digitale component had. Die was er wél. Alleen zijn nu alle kaarten gedigitaliseerd en voorzien van een digitale additie, zoals een videofilmpjes of iets interactiefs. Maar papier bleef en blijft belangrijk. Al was het maar omdat bij het eindexamen het gebruik van een digitale atlas niet is toegestaan. Leerlingen moeten een papieren atlas gebruiken. Daarbij is een papieren atlas toch echt een ander product.'

Zou de papieren atlas niet toch minder gebruik gaan worden nu er een volledig digitale is?

'We hopen natuurlijk dat de digitale veel wordt gebruikt, ook omdat hij zo mooi is. Maar of het een succes wordt? We gaan het de komende periode zien.'

Waarom is de digitale Bosatlas eigenlijk alleen voor het onderwijs beschikbaar? Er is toch een omvangrijke markt voor atlassen bij het grote publiek?

'Vanwege de inhoudelijke en didactische afstemming op het onderwijs bieden we deze digitale versie alleen aan op scholen. Als er vraag ontstaat vanuit de consumentenmarkt zullen we wel de – ook logistieke – mogelijkheden onderzoeken om de digitale versie buiten de scholenmarkt aan te bieden.'

U bent vorige week ook benoemd tot voorzitter van de Groep Educatieve Uitgeverijen (GEU). Waarom ambieerde u die functie?

'Harold Rimmelzwaan, de vorige voorzitter, ging weg bij Malmberg en trad daarom af. Het leek mij belangrijk dat Noordhoff als grootste educatieve uitgeverij de verantwoordelijkheid neemt om het voorzitterschap op zich te nemen.'

Wat zijn uw speerpunten als voorzitter?

'Net als haar leden bevindt de GEU zich in een transitie, omdat zij een belangrijke rol wil spelen in het faciliteren van de leden bij alle ontwikkelingen die daarbij horen. Dat betekent dus deelnemen aan de overleggen in de digitale keten die de laatste jaren zijn opgestart, zoals het platform Edu-K, waarin de verschillende partijen uit de onderwijsketen zijn vertegenwoordigd.. Hier wordt het gesprek aangegaan over een goed functionerende educatieve keten of het heel belangrijke privacydossier.'

Gaat het ook goed met de GEU?

'Ja. In het verleden werden wij gezien als de club van de grote educatieve partijen. Maar er zijn veel kleine spelers, waaronder start-ups, op de markt bijgekomen. Ook deze verwelkomt de GEU graag. Zo zijn meerdere innovatieve en specialistische bedrijven die zich bezighouden met bijvoorbeeld alleen toetsontwikkeling recent lid geworden. In 2011 had de GEU 32 leden, een jaar later 34 – en nu, in 2017, 43 leden.'

Leidt dat ook tot nauwere samenwerkingen – bijvoorbeeld tussen Noordhoff en zo'n klein nieuw bedrijf?

'Je kunt nieuwe toetreders zijn als een bedreiging of als een kans. Wij vinden het goed dat ze komen. Er moet beweging in de markt zijn. Concurrentie houdt ons allemaal scherp. En ja, het biedt ook potentieel voor samenwerkingen.'

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
'Voor het hoger onderwijs werkt Noordhoff bijvoorbeeld samen met Golden Egg Check. Dat bedrijf heeft software ontwikkeld dat het schrijven van een businessplan ondersteunt. Het is dus gericht op ondernemers. Maar dat kun je goed vertalen naar software voor studenten die moeten leren een businessplan te schrijven.'

Zie ook:

- Leermiddelen uitgeven voor het middelbaar onderwijs (2015)

Tonke Dragts 'De zevensprong' binnenkort ook als educatieve game

'De zevensprong' van Tonke Dragt verschijnt op 5 juli als educatieve game bij uitgeverij Zwijsen. De game is bedoeld voor kinderen van 9 tot 12 jaar die met moeite hebben met lezen en kinderen met een leesachterstand, bijvoorbeeld door dyslexie.

Het idee achter de game is dat kinderen spelenderwijs het integrale boek 'beleven', zoals Zwijsen het noemt, en zo een grotere leesvaardigheid bereiken. Het lezen van de 304 pagina's – in de recentste heruitgave van uitgeverij Leopold – wordt afgewisseld met oefeningen, vragen, spelletjes en zelfs een tekenfilm (met cliffhanger!). Van een deel van het boek kunnen kinderen bij wijze van hulpmiddel passages laten voorlezen.

Kinderen kunnen de game meerdere malen spelen, waarbij ze het niveau kunnen aanpassen van AVI-niveau M5 naar E5 en daarna M6. De tekst is speciaal voor deze leesoefeningen met toestemming van de auteur door de uitgeverij bewerkt. De lees- en luisterteksten zijn wel hetzelfde als het origineel.

Onlangs bleek uit onderzoek dat multimedia in verrijkte e-boeken kinderen te veel afleiden. Dit product is echter een game en geen verrijkt e-boek, bezweert verantwoordelijk Zwijsen-uitgever Roel van Gestel. 'Kinderen kunnen zich niet laten afleiden. Nee, ze spelen de game waarbij ze ongemerkt het hele boek lezen en daar opdrachten over maken. Ze kunnen niets overslaan, ze moeten alles doen. De game daagt juist uit tot lezen.'

De prijs van de game is 59,95 euro. Veel hoger dan welke editie van De zevensprong ook. 'Vrij prijzig', erkent ook Maritge Wielaard, die namens Zwijsen de lancering van de game begeleidt. 'Je moet het dan ook niet vergelijken met een boek, maar met andere educatieve middelen ter verbetering van de leesvaardigheid. Zoals een typecursus, waar je ook allerlei vaardigheden leert.'

Met de lancering van de game vlak voor de zomervakantie – 5 juli is op de woensdag voordat de eerste regio in Nederland eraan begint – wil Zwijsen benadrukken dat de game ook geschikt is voor kinderen wiens leesvaardigheid tijdens zes weken afwezigheid drastisch inzakt. Zij kunnen hun leesvaardigheid op peil houden. 'Daarnaast is het bijvoorbeeld ook geschikt om mee te oefenen voor de eindtoetsen in groep 6, 7 en 8', aldus Wielaard.

De uitgeverij heeft voor De zevensprong gekozen omdat het een van de absolute klassiekers is uit de Nederlandse kinderliteratuur. Het boek dat precies vijftig jaar geleden verscheen, is nooit uit druk geweest. Dit jaar kwam de 33e druk uit. Er is een televisieserie, luisterboek (die volgend jaar ook weer op de markt komt) en musical van gemaakt. Ook verschenen vertaling in het Duits, Spaans, Engels, Deens, Koreaans en Japans.
'De zevensprong blijkt nog steeds populair', aldus Van Gestel. 'Veel ouders kennen het boek en verwijzen ook nog naar de televisieserie uit de jaren tachtig. Ondanks het feit dat ze vaak niet echt uit die tijd komen. Het verhaal staat nog steeds, als een modern sprookje. De gebruikerstesten die we met game hebben gedaan onder kinderen, wijzen ook uit dat het verhaal tijdloos is en dat kinderen van nu nog steeds de spanning voelen.'

(Eerder gepubliceerd op Boekblad.nl, 21 jun)

Zie ook:

- 1962: Tonke Dragts Brief voor de koning

Interview Hans van der Wind over Van Dijk Educatie na de overname: van distributeur naar dienstverlener (Boekblad)

Het dit jaar tachtig jaar oude Van Dijk Educatie is geen distributeur van leermiddelen meer. Het is een onderwijsdienstverlenend bedrijf geworden. De overname door Towerbrook zal die ontwikkeling versnellen. Een binnenkort te lanceren nieuwe naam onderstreept die verandering.

Natúúrlijk gaat het goed met Van Dijk Educatie. Het bedrijf is eind december overgenomen door de Brits-Amerikaanse investeringsmaatschappij Towerbrook. ‘Dat lukt alleen als je een opgaande lijn laat zien en een goed verhaal hebt’, zegt algemeen directeur Hans van der Wind (53). De opgaande lijn is een stijgende omzet: van 295,2 miljoen in 2015, waarop een winst van 5,3 miljoen werd gemaakt, naar 303 miljoen vorig jaar. Het goede verhaal is de geslaagde transformatie die het bedrijf heeft ondergaan, wat binnenkort wordt onderstreept met een naamsverandering. Wat de naam wordt, kan Van der Wind nog niet zeggen.

Wat houdt de transformatie in?

‘We zijn veranderd van een klassieke distributeur naar een onderwijsdienstverlener. Dus van een logistiek georiënteerd bedrijf naar een dienstverlening geörienteerd bedrijf. Dat heeft invloed op alles: de processen, het medewerkersbestand, de kennis en vaardigheden die je in huis moet hebben. Deze stap is automatisch ook een stap naar digitaal. De producten worden digitaler: van de 16,3 miljoen items die wij leveren zijn 3,2 miljoen licenties tot digitale leermiddelen. Maar ook de processen die dat ondersteunen. Neem de interactie rond het opstellen van leermiddelenlijsten: met demo’s, ondersteunende filmpjes, enzovoort. Of de interactie met de b2c-klanten: met chatsessies en een klantenservice die 24/7 bereikbaar is. De grootste fractie in ons personeelsbestand is inmiddels de it-ers.’

Wanneer is de transformatie ingezet?

‘Het is lastig een moment in de tijd te kiezen. Maar toen ik vijf jaar geleden terugkwam als algemeen directeur was ik eerst twee jaar kwijt met het verwerken van de acquisitie van BGN in 2010/2011. Zo’n drie jaar geleden zijn we begonnen met een strategische heroriëntatie. Vroeger dacht ik altijd als mensen vroegen wat de visie van het bedrijf was: dat kun je niet weten, het is een onzekere tijd, je moet acteren op wat je om je heen ziet gebeuren. Maar je moet in deze onoverzichtelijke wereld tóch een beeld zien te krijgen om een koers uit te kunnen zetten.’

Waarom was een nieuwe koers nodig?

‘Zoals alle mediabedrijven moesten wij ons afvragen wat de digitalisering en de veranderende behoefte van onze klanten zouden betekenen. Goed, wij zijn niet afhankelijk van advertenties. We zijn minder gevoelig voor schommelingen in de inkomstenstroom. Maar als we gewoon zouden blijven doen wat we deden, wordt de omzet daaruit kleiner. De levering van boeken gaat niet weg, maar wordt wel kleiner.’

Was de omzet ook gedaald? In 2012 was hij 300 miljoen euro en twee jaar geleden 295 miljoen.

‘Dat beschouw ik als stabiele omzet. Het ene jaar is er meer vernieuwing dan een ander jaar – methodes die worden vervangen. Ook hebben we kanalen afgestoten. Het resultaat is daarbij gestaag gestegen.’

Hoe hebben jullie de strategische heroriëntatie aangepakt?

‘Goede vraag. Want dat is nog best fuzzy. We hebben veel gekeken naar trends in het buitenland en in parallelle werelden als de a-boekenmarkt, muziekindustrie en kranten. We hebben heel veel input gekregen. Gevraagd en ongevraagd. De kunst is om erachter te komen wat specifiek is voor die werelden en wat van toepassing is voor ons. Heel nuttig waren de sessies met het personeel. De mensen die in het bedrijf werken “weten” het. Zij voelen waar de bedreigingen vandaan komen en waar de kansen liggen. Als je daar met hen een dialoog over kunt voeren, leidt dat tot inzichten. En natuurlijk tot een verbondenheid aan het gezamenlijke doel.’

Waarom zijn jullie uitgekomen bij een onderwijsdienstverlenend bedrijf als gezamenlijk doel?

‘Je kan als distributeur een aantal kanten op. Het logistiek apparaat inzetten voor andere markten. Hetzelfde gaan doen in het buitenland. Zelf content ontwikkelen. Maar het meest logische was toch om dicht bij onze klanten te blijven. Wij spreken hen dagelijks. We kennen hun behoeften. We weten dat die steeds complexer en diverser wordt. En daar kunnen wij een rol in spelen. Want wat blijkt? Bij digitalisering van het onderwijs is de behoefte aan ondersteuning groter. Systemen sluiten niet goed op elkaar aan. Producten wordt complexer. Er zijn wisselende standaarden. De markt voor dienstverlening in het onderwijs is bovendien groot.’

O ja?

‘Neem huiswerkbegeleiding. De gespecialiseerde instituten hebben een gezamenlijke omzet van 150 miljoen euro. Dat is meer dan alle uitgeverijen voor het VO bij elkaar omzetten. Of trainingen voor leraren. Scholen hebben een budget van 600 euro per leraar. Met zo’n 100.000 leraren heb je dus een markt van 60 miljoen euro.’

Wat houdt het concreet voor jullie in – dienstverlenend zijn?

‘We helpen bij het installeren van iPads op scholen. We trainen docenten in het omgaan met leermiddelen, zodat ze daar het maximale uit kunnen halen, maar ook in het omgaan met de veranderingen in het onderwijs zelf. We creëren communities, waar docenten en scholen elkaar kunnen helpen. We halen applicaties uit het buitenland en brengen die samen in een Etalage, waar docenten die gratis of tegen kleine betaling uit kunnen halen. Applicaties als Newsela, waarin docenten hun eigen Engelstalige tekst kunnen laden en letterlijk met een swipe die tekst moeilijker of makkelijker kunnen maken. Het zou zonde zijn als docenten zo’n mooie applicatie niet kunnen gebruiken.’

En voor andere markten die jullie bedienen?

‘Ja, de neiging bestaat ons te zien als een bedrijf voor het voortgezet onderwijs. Maar 40% van de omzet komt uit MBO, HBO, WO en zakelijk. Bijvoorbeeld studenten hebben ook andere behoeften dan alleen leermiddelen. Ze zijn bijvoorbeeld op zoek naar stages of hun eerste baan. We weten best wat van de student en kunnen hem daarbij hebben. En in de professionele markt is e-learing enorm aan het toenemen. Als iemand aan een nieuwe baan begint, volgt hij cursussen. Steeds vaker moeten mensen verplicht hun vakkennis bijhouden en punten halen. Ook dan: een cursus. Omdat wij weten dat iemand economie heeft gestudeerd, kunnen wij hem erop attenderen dat er is een update cursus marketing beschikbaar is gekomen. Zo verschilt de dienstverlening per segment.’

Hoeveel procent van de omzet komt inmiddels uit diensten?

‘Moeilijk te zeggen. Het is net als met het onderscheid tussen folio en digitaal. Veel leermiddelen zijn combiproducten geworden: boek en licentie in één. Hoeveel procent is dan digitaal? We proberen het te definiëren aan de hand van hoeveel tijd leerlingen feitelijk aan een boek of device besteden. Als dan 15% digitaal is, is het veel. Maar wij verwachten dat het op termijn – over minimaal vijf jaar – is gegroeid naar 50%. En zo is het ook met het onderscheid producten en diensten. Scholen sluiten een contract voor een intern, gefaciliteerd of extern boekenfonds, inclusief een dienstenpakket, en betalen daar een totaalbedrag voor. Dát is 95% van de omzet. De andere 5% komt uit diensten die we apart markeren en verkopen.’

Zijn de prijzen voor boekenfondsen door het toegenomen dienstenpakket gestegen?

‘Het zijn allemaal tenders. Maar we zien de de laatste tijd een kleine opwaartse trend in de prijsstelling. Na de invoering van de wet gratis schoolboeken ging het een tijd omlaag, daarna was het stabiel en nu stijgt het iets. Dat komt met name door ict: scholen zien hoe complex dat is en betalen daar wat meer voor. Ook is de besteding per leerling aan het toenemen.’

Was het noodzakelijk voor de transformatie om Van Dijk Educatie te verkopen?

‘Ja. Met de vorige aandeelhoudersstructuur waren we in wezen een familiebedrijf. Wiet de Bruijn – niet te verwarren met zijn neef, die VBK leidt – en ik waren de derde generatie Van Dijk, zeiden we wel eens. Maar het bedrijf is zó gegroeid. Van 20 miljoen euro in 1992, toen de vorige generatie het bedrijf verkocht, zijn we vijftien keer zo groot geworden. Als we onze vleugels verder wilden uitslaan hadden we andere aandeelhouders nodig, die de nodige financiële middelen met zich meebrengt maar ook ons denkraam kan volgen en oprekken en uitdagen. Aandeelhouders die ons de juiste vragen stellen.’

En waarom Towerbrook?

‘Er waren diverse gegadigden. Zij waren vanaf het begin de meest geïnteresseerde partij. En ze gingen voor de lange termijn. Onze wereld draait langzaam, dus een eigenaar moet een horizon van minimaal vijf jaar hebben. En het pakt uit zoals gehoopt. We merken meteen hoe inhoudelijk de dialoog met hen is, welk netwerk ze meebrengen. En ja, er is nu ook financiële ruimte. Natuurlijk moeten we alle plannen verdedigen tegenover dezelfde slimme mensen die met ons meedenken, maar het is fijn om te weten dat die er is.’

Hoe gaat Van Dijk Educatie daarmee groeien in de komende jaren?

‘Dat onderzoeken we nu. Maar bij alles is de rode draad: wat heeft onze gebruiker – docenten en leerlingen – nodig. We hebben bijvoorbeeld een stichting opgericht om leraren op te leiden: de Nederlandse School, die in 2015 van start ging en bedoeld is om leraren naar de 21e eeuw toe te brengen. Ik sluit niet uit dat we in de toekomst een grotere rol kunnen spelen bij het leveren van leraren. De aanhoudende tekorten, juist voor kernvakken als wiskunde en engels, geeft mogelijkheden.’

En het bedrijf moet een Europese speler worden, begrijp ik uit het persbericht bij de overname.

Inderdaad. We zijn qua volume al de grootste in Europa. Andere landen is het anders georganiseerd en is de markt daarom gefragmenteerder. Maar al verschilt de dynamiek, je weet: er zijn veel leerlingen, ze hebben allemaal leermiddelen nodig én er speelt iets met digitalisering. Juist dat laatste biedt mogelijkheden. Want de techniek laat zich makkelijker verplaatsen naar andere landen. En dan speelt het voordeel dat Nederland in het onderwijs gidsland is. Er zijn hier veel publiek-private samenwerkingen. Er zijn goede standaarden. Daar kijken ze in het buitenland met jaloezie naar. Ook hebben we in de ontwikkeling van digitale leermiddelen al het een en ander meegemaakt, waardoor we goed weten wat werkt en wat niet.’

Dus waneer volgt de sprong naar Duitsland of Engeland?

‘Dat onderzoeken we nu. Er is nog niets besloten. Wat dat betreft zijn we echt een bedrijf uit Kampen. Nuchter, niets overhaast doen. Dat bleek in het verleden ook het beste te werken. Overigens zijn we al lange tijd actief in België in het VO en een beetje in de PO. We hadden een joint-venture met Standaard Boekhandel, maar sinds 1 februari vorig jaar is het helemaal van ons. Dat is ook een opstap om daar meer te gaan doen.’

Is er ook meer financiële ruimte voor overnames zoals van coachingsbureau 2knowhow en uitzend- en trainingsbureau Onderwijshelden om zo sneller te kunnen groeien?

‘De overnames zijn nog niet rond. De gesprekken met 2knowhow zijn ook op een lager pitje gezet. Met Onderwijshelden zijn wel dicht bij afronding van het maken van afspraken voor samenwerking. Dat is een mooi voorbeeld van aanvullende dienstverlening die goed aansluit bij onze strategie. Onderwijshelden zorgt voor vervanging van leraren, levert examentrainingen, organiseert zomer- en voorjaarsscholen en huiswerkbegeleiding. Maar we willen niet per se overnames doen.’

Want?

‘We willen eerder naar samenwerking. We willen een aparte poot daarvoor inrichten. Een soort versneller/accelerator. We willen bedrijven aan ons binden en hen helpen te groeien. Dat werkt sneller en beter dan wanneer je zelf een concept uitdenkt, uitwerkt en in de markt zet. Het zijn bovendien bedrijven die zich al enigszins bewezen hebben, terwijl eigen nieuwe diensten nog heel goed kunnen mislukken. Het is financieel ook iets minder riskant, al betaal je voor echt goede start-ups natuurlijk de hoofdprijs.’

Van Dijk Educatie als een soort marktplaats?

‘Ja. Behalve dat wij wel verantwoordelijkheden nemen. We vergelijken het daarom eerder met een netwerk. Dat gaat zo ver dat we daarom onlangs hebben besloten onze naam te veranderen waarin die netwerkgedachte tot uiting komt. We zijn de verbinder tussen de behoeften van de markt en de oplossingen. Zie het als een zandloper. Aan de aanbodkant zijn er steeds meer, steeds diverser, steeds gespecialiseerde oplossingen. En aan de vraagkant zie je hetzelfde: steeds meer, steeds diverser en steeds gespecialiseerde behoeften. Wij zitten in het midden. Dáár liggen kansen.’

Wat betekent alle veranderingen voor de concurrentieverhoudingen? Is het nog wel Van Dijk versus Iddink?

‘Het concurrentieveld is heel divers en verschuift voortdurend. Zo voerden we een aantal jaren geleden strijd met Bol voor leveringen in het HBO. Maar Bol koos voor een strategie van verbreden en is niet meegegaan in de veranderde vraag. Door de opkomst van complexe digitale oplossingen is echt specialistische kennis nodig. Bol heeft ervoor gekozen die niet te ontwikkelen. Ook met Iddink is de concurrentie in het VO sterk veranderd. Het ging om prijs, maar gaat nu meer om kwaliteit en innovatie: wat kunnen we leveren om de visie van scholen te helpen realiseren? Daarbij maken we andere keuzes. Iddink heeft het schooladministratiesysteem Magister, wij niet. Andersom hebben wij wel huiswerkbegeleiding, zij niet.’

Wat is daarbij het essentiële verschil tussen Van Dijk Educatie en Iddink?

‘Ik denk dat wij meer bezig zijn met het faciliteren van wat de leraar precies wil en zij meer focussen op de interactie leraar en leerling en administratieve processen. Misschien dat zij dat ontkennen, hoor.’

Wordt ook de concurrentie groter met uitgeverijen? Zij geven ook trainingen. Jullie importeren meer leermiddelen.

‘Op sommige vlakken komen we meer in elkaars vaarwater. Maar in de hoofdzaak doen we fundamenteel verschillende dingen. Uitgevers verzorgen geen fijnmazige distributie naar grote groepen. Uitgevers die hebben geprobeerd digitaal in bulk te leveren, ontdekken dat dat echt iets anders is. En wij maken geen leermiddelen. Toen wij Bettermarks, een Duitse producent van een wiskundemethode, hielpen bij het vertalen ervan naar het Nederlands en het hier marketen, leerden wij ook dat dat een ander vak is. Dat gaan we niet nog een keer doen. In het verbinden van producten met gebruikers zijn nog genoeg mogelijkheden. Kijk naar buitenlandse bedrijven als BBC, Disney en Discovery. Die snappen steeds beter hoe ze hun producten moeten reformatten om ze geschikt te maken voor het onderwijs en zoeken partners om ze ook bij het onderwijs te krijgen.’

Toch bleek uit de evaluatie van de wet op de gratis schoolboeken vorig jaar dat de markt te weinig concurrentieel kan  worden omdat verschillende partijen elkaars markt betreden en zo de afhankelijkheid van scholen van één partij te groot dreigt te worden.

‘Je moet beginnen bij de vraagkant. Scholen kunnen hun behoeften tegenwoordig heel precies opschrijven in tenders en daar geven marktpartijen antwoord op. Het begint altijd bij die behoeften en reken maar dat daarop wordt geconcurreerd. Scholen hebben daardoor een véél sterkere positie gekregen dan tien jaar geleden.’

(Eerder gepubliceerd in Boekblad magazine, februari 2017)

Streamingdienst voor het hoger onderwijs Buku maakt zich op voor lancering (Inct)

Vanaf dit jaar beschikbaar voor een groot aantal hbo-studenten: een streaming dienst voor studieboeken. Buku kan de totale studieboekenomzet in deze markt vergroten. Van Gorcum en Pearson doen mee – al is het voor iedere uitgeverij afzonderlijk spannend wat ze eraan overhouden.

Leuk hoor, een wedstrijd om zo goedkoop mogelijk aan je studieboeken te komen. Jeff van der Laan deed er een paar jaar geleden graag aan mee. Tweedehands exemplaren. Illegale downloads. Exemplaren van medestudenten kopiëren. Scans delen via Dropbox. Wie betaalde het minst? Maar de Groningse student zag ook een probleem. Wat als uitgevers nog zo weinig aan hun uitgaven verdienden dat ze ophielden die te maken? Hoe blijft de kwaliteit van het studiemateriaal op pijl?

Een streaming dienst voor studieboeken à la Netflix en Spotify was de oplossing. Studenten kunnen dan goedkoper dan ooit aan hun studiemateriaal komen, zonder het risico te lopen verouderd materiaal te hebben. En uitgevers zouden niet langer worden geconfronteerd met een almaar groter omzetverlies door een dalende aanschaffractie. 'Maar de educatieve wereld sprong helemaal niet in op de trend dat mensen content willen gebruiken in plaats van hebben', zegt Van der Laan.

En dus ontwikkelde hij samen met zijn oud-klasgenoot Alexander Postma, tegenwoordig eigenaar van software ontwikkelingsbureau Appademic, een streaming dienst voor studieboeken: Buku, dat volgens de huidige planning volgend jaar van start moet gaan. Eerst alleen voor hbo-studenten in Nederland – en zelfs, afhankelijk van contracten met uitgevers, misschien maar een aantal studies – maar uiteindelijk voor alle studenten in het hoger onderwijs in de hele wereld.

Buku is niet het eerste portal voor digitale studieboeken. Educatieve uitgevers proberen via Bookshelf e-studieboeken te verkopen. 'Maar dat levert weinig omzet op', volgens Bertus Jan Epema, een oud-bankier die samen met Van der Laan en Postma de directie vormg. Ook waren er andere streaming diensten. 'Die mislukten omdat ze niet wilden samenwerken met uitgevers of omdat de techniek zo ingewikkeld was dat onderwijsinstellingen er niet mee wilden werken.'

Buku bewaart juist zo goed mogelijk de balans tussen de belangen van uitgevers, studenten en docenten. En is zo eenvoudig mogelijk. Epema: 'Buku is een webbased applicatie. Als je internet hebt, kun je altijd bij je boeken. De IOS en Android applicatie zullen vóór de commerciële lancering beschikbaar zijn, waardoor offline lezen ook mogelijk is. En een student kan met één inlog bij alle studieboeken. Dus geen gehannes met studenten koppelen aan de boeken die hen zijn voorgeschreven. In de praktijk gebruiken ze niet-voorgeschreven boeken toch niet. Tegelijk is het juist makkelijk om van studie te veranderen.'

De prijs van een abonnement moet nog worden vastgelegd, maar zal ongeveer 20 à 25 euro per maand zijn. Ter vergelijking: een studieboekenpakket kost zo 750 euro. 'De basis voor deze prijs is de omvang van de totale hbo-markt', zegt Van der Laan. 'Die wordt geschat op 40 tot 60 miljoen euro. Door de discussie over de aanschaffractie heb je zo'n groot verschil. Als alle studenten een abonnement op Buku nemen, moet de totale omzet van uitgevers in ieder geval groter worden.'

Uitgevers krijgen 70% van het abonnementsgeld, de overheid 21% (btw) en Buku de rest. Als het aantal abonnementen groeit en de investeringskosten zijn terugverdiend wordt het aandeel voor uitgevers groter – 'tot richting de 80%', zegt Epema. De inkomsten worden verdeeld naar rato van het daadwerkelijk gebruik van iedere individuele student. Hoe meer tijd hij of zij studieboeken van uitgeverij x gebruikt, hoe groter diens inkomsten. Pay-per-view dus.

'We verwachten niet dat uitgevers hun boeken manipuleren om studenten ze langer te laten gebruiken. Dan bestaat immers het risico dat docenten de boeken niet meer voorschrijven, zegt Epema. 'Dat spel tussen uitgever en onderwijsinstelling blijft gewoon bestaan.'

De reactie van uitgeverijen op Buku was wisselend. De meeste omarmen het achter-liggende idee, claimen de oprichters, maar er waren ook aarzelingen. Bijvoorbeeld over de behoefte aan streaming studieboeken. Wees onderzoek niet uit dat studenten liever van papier leren? 'Inderdaad', zegt Van der Laan. 'Zo'n onderzoek was er. Maar toen exact hetzelfde onderzoek een paar jaar later werd herhaald en meer digitaal materiaal beschikbaar was, bleken studenten het verschil niet te merken.'

Een pilot van Buku bij de Hanzehogeschool Groningen bevestigde dat. 'We hebben 75 studenten toegepaste psychologie onze app laten gebruiken', aldus Epema. 'Dus niet per se early adopters. Na afloop zeiden ze de app zo goed te vinden dat ze de papieren uitgaven van Pearson en Edu'Actief, de uitgeverijen die titels beschikbaar hadden gesteld, niet hadden gemist. Een geïnterviewde studente zei zelfs dat ze meer was gaan lezen omdat ze met de app wél altijd haar boeken bij zich heeft.'

Een andere aarzeling was de inkomsten. Een succesvol Buku mag dan de totale omzet van de uitgeverijen vergroten, het is voor iedere uitgeverij spannend wat het voor hen betekent. En dat voor bedrijven die opereren in een markt waar de omzet zich goed laat voorspellen. 'Niemand kan voorspellen hoe studenten de content in Buku zullen gebruiken', geeft Epema toe. 'Het is mogelijk dat boeken worden voorgeschreven maar niet worden gebruikt. Daar komt dan geen vergoeding meer voor.'

Het Buku-team gaat er echter vanuit dat een uitgever erop zal vertrouwen dat zijn uitgaven goed genoeg zijn – en dus inkomsten opleveren. Van der Laan: 'Daarbij heeft Buku andere voordelen. Een uitgever hoeft geen kosten meer te maken voor docenten die een aparte reader willen met hoofdstukken uit drie verschillende boeken. En hij krijgt toegang tot real time analytics met een groot aantal gebruikers als basis. Dat levert zeer waardevolle informatie op over het daadwerkelijk gebruik van ieder studieboek.'

Het is met name de aarzeling van uitgevers over de inkomstenstroom waardoor de introductie van Buku vertraging heeft opgelopen. Aanvankelijk moest Buku groots worden gelanceerd tijdens de introductieweken van studiejaar 2016/17. De plannen voor onder meer promotieteams in zestien steden lagen al klaar. Maar toen het zo ver was, had nog geen enkele van de tien tot twaalf relevante uitgevers op de Nederlandse hbo-markt een contract met het bedrijf gesloten.

'Uitgevers zíjn enthousiast', zegt Epema. 'Ze hoeven niet tot minimaal te investeren. Veel boeken zíjn al digitaal. Ze zijn wellicht niet allemaal beschikbaar in het ePub3-formaat waar wij voor gekozen hebben omdat die de meeste mogelijkheden biedt voor interactiviteit. Maar dat zijn de kosten niet. En dan nog kunnen we daar wel uit komen. Maar Buku heeft een grotere impact op uitgeverijen dan wij dachten. Dat hebben we wellicht toch onderschat.'

Pas in oktober kon het bedrijf de eerste leveranciers bekend maken: Van Gorcum en Pearson. Daarmee is live gaan nog maar een kwestie van tijd. Van der Laan: 'We hoeven niet met alle uitgevers een contract te hebben. We kunnen met drie uitgevers een aantal specifieke studies al volledig hebben afgedekt. En ook als een student maar 80% van zijn boeken in Buku vindt, kan het nemen van een abonnement voordeliger zijn dan alles los aanschaffen. We zullen daarbij volledig transparant zijn over welke boeken in Buku staan.'

Vervolgens moet word of mouth de applicatie onmisbaar maken. Epema: 'Docenten klagen veel dat studenten hun materiaal niet op orde hebben. Ze hebben verouderde drukken of hebben iets thuis laten liggen. Het komt voor dat een docent zijn exemplaar op Dropbox zet en al zijn studenten autoriseert. Al die problemen heb je met Buku niet. We hopen daarom dat docenten, die we allemaal een gratis abonnement geven, zo enthousiast worden dat zíj bij uitgevers aandringen bij Buku te gaan.'

(Eerder gepubliceerd in Inct, december 2016)