Interview Hans van der Wind over Van Dijk Educatie na de overname: van distributeur naar dienstverlener (Boekblad)

Het dit jaar tachtig jaar oude Van Dijk Educatie is geen distributeur van leermiddelen meer. Het is een onderwijsdienstverlenend bedrijf geworden. De overname door Towerbrook zal die ontwikkeling versnellen. Een binnenkort te lanceren nieuwe naam onderstreept die verandering.

Natúúrlijk gaat het goed met Van Dijk Educatie. Het bedrijf is eind december overgenomen door de Brits-Amerikaanse investeringsmaatschappij Towerbrook. ‘Dat lukt alleen als je een opgaande lijn laat zien en een goed verhaal hebt’, zegt algemeen directeur Hans van der Wind (53). De opgaande lijn is een stijgende omzet: van 295,2 miljoen in 2015, waarop een winst van 5,3 miljoen werd gemaakt, naar 303 miljoen vorig jaar. Het goede verhaal is de geslaagde transformatie die het bedrijf heeft ondergaan, wat binnenkort wordt onderstreept met een naamsverandering. Wat de naam wordt, kan Van der Wind nog niet zeggen.

Wat houdt de transformatie in?

‘We zijn veranderd van een klassieke distributeur naar een onderwijsdienstverlener. Dus van een logistiek georiënteerd bedrijf naar een dienstverlening geörienteerd bedrijf. Dat heeft invloed op alles: de processen, het medewerkersbestand, de kennis en vaardigheden die je in huis moet hebben. Deze stap is automatisch ook een stap naar digitaal. De producten worden digitaler: van de 16,3 miljoen items die wij leveren zijn 3,2 miljoen licenties tot digitale leermiddelen. Maar ook de processen die dat ondersteunen. Neem de interactie rond het opstellen van leermiddelenlijsten: met demo’s, ondersteunende filmpjes, enzovoort. Of de interactie met de b2c-klanten: met chatsessies en een klantenservice die 24/7 bereikbaar is. De grootste fractie in ons personeelsbestand is inmiddels de it-ers.’

Wanneer is de transformatie ingezet?

‘Het is lastig een moment in de tijd te kiezen. Maar toen ik vijf jaar geleden terugkwam als algemeen directeur was ik eerst twee jaar kwijt met het verwerken van de acquisitie van BGN in 2010/2011. Zo’n drie jaar geleden zijn we begonnen met een strategische heroriëntatie. Vroeger dacht ik altijd als mensen vroegen wat de visie van het bedrijf was: dat kun je niet weten, het is een onzekere tijd, je moet acteren op wat je om je heen ziet gebeuren. Maar je moet in deze onoverzichtelijke wereld tóch een beeld zien te krijgen om een koers uit te kunnen zetten.’

Waarom was een nieuwe koers nodig?

‘Zoals alle mediabedrijven moesten wij ons afvragen wat de digitalisering en de veranderende behoefte van onze klanten zouden betekenen. Goed, wij zijn niet afhankelijk van advertenties. We zijn minder gevoelig voor schommelingen in de inkomstenstroom. Maar als we gewoon zouden blijven doen wat we deden, wordt de omzet daaruit kleiner. De levering van boeken gaat niet weg, maar wordt wel kleiner.’

Was de omzet ook gedaald? In 2012 was hij 300 miljoen euro en twee jaar geleden 295 miljoen.

‘Dat beschouw ik als stabiele omzet. Het ene jaar is er meer vernieuwing dan een ander jaar – methodes die worden vervangen. Ook hebben we kanalen afgestoten. Het resultaat is daarbij gestaag gestegen.’

Hoe hebben jullie de strategische heroriëntatie aangepakt?

‘Goede vraag. Want dat is nog best fuzzy. We hebben veel gekeken naar trends in het buitenland en in parallelle werelden als de a-boekenmarkt, muziekindustrie en kranten. We hebben heel veel input gekregen. Gevraagd en ongevraagd. De kunst is om erachter te komen wat specifiek is voor die werelden en wat van toepassing is voor ons. Heel nuttig waren de sessies met het personeel. De mensen die in het bedrijf werken “weten” het. Zij voelen waar de bedreigingen vandaan komen en waar de kansen liggen. Als je daar met hen een dialoog over kunt voeren, leidt dat tot inzichten. En natuurlijk tot een verbondenheid aan het gezamenlijke doel.’

Waarom zijn jullie uitgekomen bij een onderwijsdienstverlenend bedrijf als gezamenlijk doel?

‘Je kan als distributeur een aantal kanten op. Het logistiek apparaat inzetten voor andere markten. Hetzelfde gaan doen in het buitenland. Zelf content ontwikkelen. Maar het meest logische was toch om dicht bij onze klanten te blijven. Wij spreken hen dagelijks. We kennen hun behoeften. We weten dat die steeds complexer en diverser wordt. En daar kunnen wij een rol in spelen. Want wat blijkt? Bij digitalisering van het onderwijs is de behoefte aan ondersteuning groter. Systemen sluiten niet goed op elkaar aan. Producten wordt complexer. Er zijn wisselende standaarden. De markt voor dienstverlening in het onderwijs is bovendien groot.’

O ja?

‘Neem huiswerkbegeleiding. De gespecialiseerde instituten hebben een gezamenlijke omzet van 150 miljoen euro. Dat is meer dan alle uitgeverijen voor het VO bij elkaar omzetten. Of trainingen voor leraren. Scholen hebben een budget van 600 euro per leraar. Met zo’n 100.000 leraren heb je dus een markt van 60 miljoen euro.’

Wat houdt het concreet voor jullie in – dienstverlenend zijn?

‘We helpen bij het installeren van iPads op scholen. We trainen docenten in het omgaan met leermiddelen, zodat ze daar het maximale uit kunnen halen, maar ook in het omgaan met de veranderingen in het onderwijs zelf. We creëren communities, waar docenten en scholen elkaar kunnen helpen. We halen applicaties uit het buitenland en brengen die samen in een Etalage, waar docenten die gratis of tegen kleine betaling uit kunnen halen. Applicaties als Newsela, waarin docenten hun eigen Engelstalige tekst kunnen laden en letterlijk met een swipe die tekst moeilijker of makkelijker kunnen maken. Het zou zonde zijn als docenten zo’n mooie applicatie niet kunnen gebruiken.’

En voor andere markten die jullie bedienen?

‘Ja, de neiging bestaat ons te zien als een bedrijf voor het voortgezet onderwijs. Maar 40% van de omzet komt uit MBO, HBO, WO en zakelijk. Bijvoorbeeld studenten hebben ook andere behoeften dan alleen leermiddelen. Ze zijn bijvoorbeeld op zoek naar stages of hun eerste baan. We weten best wat van de student en kunnen hem daarbij hebben. En in de professionele markt is e-learing enorm aan het toenemen. Als iemand aan een nieuwe baan begint, volgt hij cursussen. Steeds vaker moeten mensen verplicht hun vakkennis bijhouden en punten halen. Ook dan: een cursus. Omdat wij weten dat iemand economie heeft gestudeerd, kunnen wij hem erop attenderen dat er is een update cursus marketing beschikbaar is gekomen. Zo verschilt de dienstverlening per segment.’

Hoeveel procent van de omzet komt inmiddels uit diensten?

‘Moeilijk te zeggen. Het is net als met het onderscheid tussen folio en digitaal. Veel leermiddelen zijn combiproducten geworden: boek en licentie in één. Hoeveel procent is dan digitaal? We proberen het te definiëren aan de hand van hoeveel tijd leerlingen feitelijk aan een boek of device besteden. Als dan 15% digitaal is, is het veel. Maar wij verwachten dat het op termijn – over minimaal vijf jaar – is gegroeid naar 50%. En zo is het ook met het onderscheid producten en diensten. Scholen sluiten een contract voor een intern, gefaciliteerd of extern boekenfonds, inclusief een dienstenpakket, en betalen daar een totaalbedrag voor. Dát is 95% van de omzet. De andere 5% komt uit diensten die we apart markeren en verkopen.’

Zijn de prijzen voor boekenfondsen door het toegenomen dienstenpakket gestegen?

‘Het zijn allemaal tenders. Maar we zien de de laatste tijd een kleine opwaartse trend in de prijsstelling. Na de invoering van de wet gratis schoolboeken ging het een tijd omlaag, daarna was het stabiel en nu stijgt het iets. Dat komt met name door ict: scholen zien hoe complex dat is en betalen daar wat meer voor. Ook is de besteding per leerling aan het toenemen.’

Was het noodzakelijk voor de transformatie om Van Dijk Educatie te verkopen?

‘Ja. Met de vorige aandeelhoudersstructuur waren we in wezen een familiebedrijf. Wiet de Bruijn – niet te verwarren met zijn neef, die VBK leidt – en ik waren de derde generatie Van Dijk, zeiden we wel eens. Maar het bedrijf is zó gegroeid. Van 20 miljoen euro in 1992, toen de vorige generatie het bedrijf verkocht, zijn we vijftien keer zo groot geworden. Als we onze vleugels verder wilden uitslaan hadden we andere aandeelhouders nodig, die de nodige financiële middelen met zich meebrengt maar ook ons denkraam kan volgen en oprekken en uitdagen. Aandeelhouders die ons de juiste vragen stellen.’

En waarom Towerbrook?

‘Er waren diverse gegadigden. Zij waren vanaf het begin de meest geïnteresseerde partij. En ze gingen voor de lange termijn. Onze wereld draait langzaam, dus een eigenaar moet een horizon van minimaal vijf jaar hebben. En het pakt uit zoals gehoopt. We merken meteen hoe inhoudelijk de dialoog met hen is, welk netwerk ze meebrengen. En ja, er is nu ook financiële ruimte. Natuurlijk moeten we alle plannen verdedigen tegenover dezelfde slimme mensen die met ons meedenken, maar het is fijn om te weten dat die er is.’

Hoe gaat Van Dijk Educatie daarmee groeien in de komende jaren?

‘Dat onderzoeken we nu. Maar bij alles is de rode draad: wat heeft onze gebruiker – docenten en leerlingen – nodig. We hebben bijvoorbeeld een stichting opgericht om leraren op te leiden: de Nederlandse School, die in 2015 van start ging en bedoeld is om leraren naar de 21e eeuw toe te brengen. Ik sluit niet uit dat we in de toekomst een grotere rol kunnen spelen bij het leveren van leraren. De aanhoudende tekorten, juist voor kernvakken als wiskunde en engels, geeft mogelijkheden.’

En het bedrijf moet een Europese speler worden, begrijp ik uit het persbericht bij de overname.

Inderdaad. We zijn qua volume al de grootste in Europa. Andere landen is het anders georganiseerd en is de markt daarom gefragmenteerder. Maar al verschilt de dynamiek, je weet: er zijn veel leerlingen, ze hebben allemaal leermiddelen nodig én er speelt iets met digitalisering. Juist dat laatste biedt mogelijkheden. Want de techniek laat zich makkelijker verplaatsen naar andere landen. En dan speelt het voordeel dat Nederland in het onderwijs gidsland is. Er zijn hier veel publiek-private samenwerkingen. Er zijn goede standaarden. Daar kijken ze in het buitenland met jaloezie naar. Ook hebben we in de ontwikkeling van digitale leermiddelen al het een en ander meegemaakt, waardoor we goed weten wat werkt en wat niet.’

Dus waneer volgt de sprong naar Duitsland of Engeland?

‘Dat onderzoeken we nu. Er is nog niets besloten. Wat dat betreft zijn we echt een bedrijf uit Kampen. Nuchter, niets overhaast doen. Dat bleek in het verleden ook het beste te werken. Overigens zijn we al lange tijd actief in België in het VO en een beetje in de PO. We hadden een joint-venture met Standaard Boekhandel, maar sinds 1 februari vorig jaar is het helemaal van ons. Dat is ook een opstap om daar meer te gaan doen.’

Is er ook meer financiële ruimte voor overnames zoals van coachingsbureau 2knowhow en uitzend- en trainingsbureau Onderwijshelden om zo sneller te kunnen groeien?

‘De overnames zijn nog niet rond. De gesprekken met 2knowhow zijn ook op een lager pitje gezet. Met Onderwijshelden zijn wel dicht bij afronding van het maken van afspraken voor samenwerking. Dat is een mooi voorbeeld van aanvullende dienstverlening die goed aansluit bij onze strategie. Onderwijshelden zorgt voor vervanging van leraren, levert examentrainingen, organiseert zomer- en voorjaarsscholen en huiswerkbegeleiding. Maar we willen niet per se overnames doen.’

Want?

‘We willen eerder naar samenwerking. We willen een aparte poot daarvoor inrichten. Een soort versneller/accelerator. We willen bedrijven aan ons binden en hen helpen te groeien. Dat werkt sneller en beter dan wanneer je zelf een concept uitdenkt, uitwerkt en in de markt zet. Het zijn bovendien bedrijven die zich al enigszins bewezen hebben, terwijl eigen nieuwe diensten nog heel goed kunnen mislukken. Het is financieel ook iets minder riskant, al betaal je voor echt goede start-ups natuurlijk de hoofdprijs.’

Van Dijk Educatie als een soort marktplaats?

‘Ja. Behalve dat wij wel verantwoordelijkheden nemen. We vergelijken het daarom eerder met een netwerk. Dat gaat zo ver dat we daarom onlangs hebben besloten onze naam te veranderen waarin die netwerkgedachte tot uiting komt. We zijn de verbinder tussen de behoeften van de markt en de oplossingen. Zie het als een zandloper. Aan de aanbodkant zijn er steeds meer, steeds diverser, steeds gespecialiseerde oplossingen. En aan de vraagkant zie je hetzelfde: steeds meer, steeds diverser en steeds gespecialiseerde behoeften. Wij zitten in het midden. Dáár liggen kansen.’

Wat betekent alle veranderingen voor de concurrentieverhoudingen? Is het nog wel Van Dijk versus Iddink?

‘Het concurrentieveld is heel divers en verschuift voortdurend. Zo voerden we een aantal jaren geleden strijd met Bol voor leveringen in het HBO. Maar Bol koos voor een strategie van verbreden en is niet meegegaan in de veranderde vraag. Door de opkomst van complexe digitale oplossingen is echt specialistische kennis nodig. Bol heeft ervoor gekozen die niet te ontwikkelen. Ook met Iddink is de concurrentie in het VO sterk veranderd. Het ging om prijs, maar gaat nu meer om kwaliteit en innovatie: wat kunnen we leveren om de visie van scholen te helpen realiseren? Daarbij maken we andere keuzes. Iddink heeft het schooladministratiesysteem Magister, wij niet. Andersom hebben wij wel huiswerkbegeleiding, zij niet.’

Wat is daarbij het essentiële verschil tussen Van Dijk Educatie en Iddink?

‘Ik denk dat wij meer bezig zijn met het faciliteren van wat de leraar precies wil en zij meer focussen op de interactie leraar en leerling en administratieve processen. Misschien dat zij dat ontkennen, hoor.’

Wordt ook de concurrentie groter met uitgeverijen? Zij geven ook trainingen. Jullie importeren meer leermiddelen.

‘Op sommige vlakken komen we meer in elkaars vaarwater. Maar in de hoofdzaak doen we fundamenteel verschillende dingen. Uitgevers verzorgen geen fijnmazige distributie naar grote groepen. Uitgevers die hebben geprobeerd digitaal in bulk te leveren, ontdekken dat dat echt iets anders is. En wij maken geen leermiddelen. Toen wij Bettermarks, een Duitse producent van een wiskundemethode, hielpen bij het vertalen ervan naar het Nederlands en het hier marketen, leerden wij ook dat dat een ander vak is. Dat gaan we niet nog een keer doen. In het verbinden van producten met gebruikers zijn nog genoeg mogelijkheden. Kijk naar buitenlandse bedrijven als BBC, Disney en Discovery. Die snappen steeds beter hoe ze hun producten moeten reformatten om ze geschikt te maken voor het onderwijs en zoeken partners om ze ook bij het onderwijs te krijgen.’

Toch bleek uit de evaluatie van de wet op de gratis schoolboeken vorig jaar dat de markt te weinig concurrentieel kan  worden omdat verschillende partijen elkaars markt betreden en zo de afhankelijkheid van scholen van één partij te groot dreigt te worden.

‘Je moet beginnen bij de vraagkant. Scholen kunnen hun behoeften tegenwoordig heel precies opschrijven in tenders en daar geven marktpartijen antwoord op. Het begint altijd bij die behoeften en reken maar dat daarop wordt geconcurreerd. Scholen hebben daardoor een véél sterkere positie gekregen dan tien jaar geleden.’

(Eerder gepubliceerd in Boekblad magazine, februari 2017)