maandag 14 juli 2014

Hans Willem Cortenraad (CB) blikt terug op faillissement Polare (Boekblad)

Had Selexyz al moeten worden verkocht aan individuele boekhandelaren? Heeft CB te hoog ingezet bij de onderhandelingen over de onverkochte voorraden? Moet het distributiesysteem blijven zoals het is? Met een laatste terugblik sluit CB-directeur Hans Willem Cortenraad het Polare-dossier af.

Ook nu hij de afloop kent, blijft Hans Willem Cortenraad erbij. De overname van Selexyz door ProCures in het voorjaar van 2012 was op dat moment de beste optie. Toen Paul Dumas en de zijnen hun plannen voor de boekhandelsketen neerlegden, kon niemand vermoeden dat de nieuwe eigenaars nog geen twee jaar later gedwongen waren om surseance van betaling aan te vragen. Ook niet de directeur van het bedrijf dat door Dumas – overigens ten onrechte – als zwarte piet werd aangewezen: CB.
'Achteraf oordelen is eenvoudig,' zegt Cortenraad 'Selexyz zocht een nieuwe investeerder. Na een zoektocht van maanden en het faillissement van het hoofdkantoor zei iedereen: als er één partij is die kan slagen, dan is dat ProCures. Daarbij had CB de keus: óf we schrijven de schade nu helemaal af, óf we zetten een deel om in een achtergestelde lening zodat we de kans hebben een deel van de schade alsnog betaald te zien. Na de robuuste plannen van ProCures te hebben gezien, was het een weloverwogen besluit om voor het laatste te kiezen. Daarbij wordt nu gesuggereerd dat CB de reddende engel was. Dat is niet zo. Zonder steun van de banken was de overname door ProCures ook niet gelukt.'
Hij beseft dat het optreden van CB vanuit verschillend perspectief is te beoordelen. 'Uitgevers waren enthousiast omdat een stuk omzet behouden bleef. Het wegvallen van alle Selexyz-winkels had het zaakcijfer van iedere uitgeverij negatief beïnvloed. Maar ik begrijp ook dat boekverkopers zeggen: had ProCures niet gesteund, dat had veel ellende bespaard. Zeker als die boekhandels een Polare-vestiging in de buurt hadden, hoefde het voor hen niet. Wij hebben echter, naast het belang van CB, steeds gekeken naar het hogere doel: wat is het beste voor de hele sector?'
Cortenraad had destijds een hoge dunk van Dumas. 'Hij was een nieuw type ondernemer, die een nieuwe geluid in de branche bracht, gericht op het voeren van een gezonde onderneming. Goed, hij was sterk financieel gedreven, het is de vraag hoeveel kennis hij van het boekenvak had. Maar die kennis haalde hij van buiten, zoals uit de plannen bleek. Iemand als Cor Molenaar was er al vroeg bij betrokken.'
Achteraf wil hij niet beweren dat het toen al beter was om Selexyz op te splitsen en winkels apart te verkopen aan individuele boekverkopers, die wel degelijk interesse hadden. 'Feitelijk was alleen het hoofdkantoor failliet. Er was geen mogelijkheid om winkels uit het geheel te lichten. De winkels performenden ook goed – alleen niet zo goed dat ze het hoofdkantoor konden bekostigen. ProCures heeft daarom als eerste flink in de overhead gesneden. Was het desalniettemin beter om de keten te splitsen? Tja, misschien wel. Ik zou het aanmatigend vinden als ik dat pertinent ontken. Het was toen simpelweg niet aan de orde en daarom geen onderwerp van gesprek.'

Hoeveel vertrouwen Cortenraad ook had in Paul Dumas, hij zag 'de plannen en wat werd gerealiseerd, steeds verder uit elkaar lopen', zoals hij zegt. 'Dan ontstaat op een gegeven moment twijfel of ProCures het voor elkaar krijgt om Polare succes te brengen.' De winkels die in de loop van 2013 na een verbouwing heropenden gaven hem reden tot zorg. Hij zag verschraling: lege plekken die werden opgevuld met ramsj, oud fonds, tweedehands. 'Dat zou niet leiden tot omzetstijging.' Hij vond ook de naamsveran­dering 'ongelukkig' nu het publiek gewend raakte aan Selexyz.
Maar Dumas de schuld geven dat hij zijn plannen niet uitvoerde, doet Cortenraad niet. 'Het zat ProCures niet mee. De markt zat tegen. De conjunctuur wilde niet omhoog. Ook lukten elementen uit het plan niet: de integratie tussen Selexyz en De Slegte pakte omzetmatig niet uit zoals gewenst, de cash-in door de overdracht van huurcontracten – de sleutelgelden – kwamen ook niet uit als voorspeld. Dus terwijl de verschraling van het assortiment mij zorg gaf, begreep ik heel goed waarom dat kwam: het werkkapitaal was te gering.'
Tegen die achtergrond ontstond de keten van gebeurtenissen die tot het einde van de Polare leidde. 'Wij hadden Polare bij de doorstart een jaar versoepelde leveringsvoorwaarden gegeven. Met daarna nog wat uitstel. Uiteindelijk moesten zij voldoen aan reguliere betalingsvoorwaarden. Door de barsten in de financiële planning ontstond een betalingsachterstand, en krijg je een ander gesprek. Toen betalingsachterstanden regelmatiger voorkwamen, kwamen wij op het punt dat we te weinig vertrouwen hadden dat Polare die zou inlopen. Dat leidde tot de apotheose: het opschorten van de leveringen. Waardoor je in gesprek komt over een oplossing daarvoor.'
Die, zoals bekend, niet kwam.

Al voor het faillissement onafwendbaar werd, ontstond een collectief van boekhandelaren dat klaar stond om in te springen. 'Op zich een prima initiatief,' zegt Cortenraad. 'Ik denk dat ze nooit de intentie hadden om het geheel over te nemen, maar het heeft wel bijgedragen aan de snelheid van het traject na de surseance. Zij zorgden er ook voor dat er veel enthousiasme in de branche los kwam voor dit scenario.'
Of de keus voor kleinschalig opererende ondernemers anno 2014 principieel beter is dan een grote keten, durft Cortenraad niet te zeggen. Zeker: in de hele Westerse wereld zijn ketens met grote vestigingen op A-locaties failliet gegaan of in problemen geraakt. Maar was Polare wel een keten? vraagt de directeur van CB zich af. 'Polare was als keten vlees noch vis. Het heeft zich nooit gepositioneerd als keiharde formule. De kracht van Polare bleef de optelsom van de kracht van individuele winkels. Consumenten van die winkels wisten nauwelijks dat er meer Polares in het land waren – zoals consumenten van Bruna en AKO dat wel weten.'
CB legt zich eigenlijk simpelweg neer bij de feiten. 'Ik juich toe wat er is gebeurd. Ik denk dat het publiek zich gaat herkennen in hún boekhandels, zoals dat nooit anders is geweest. Maar als er zich een grote partij had gemeld die de hele keten had gewild, met een robuuste financiering en goede plannen voor een strak geleide keten, had ik daar ook geen bezwaar tegen gehad. Zo'n partij was er alleen niet.'

Cortenraad meent dat CB, die branchebreed lof voor zijn handelwijze heeft gekregen, zich bij het hele proces coöperatief heeft opgesteld. Na het uitgesproken faillissement domineerden twee thema’s de gesprekken met overnamekandidaten: de waarde van de voorraden en de leveringsvoorwaarden. 'We hebben van tevoren richtlijnen opgesteld, waarbij we wilden dat wijzelf én de ondernemers zich comfortabel voelden. Wat er dan uitkomt, is het resultaat van een onderhandelingsspel, maar wij zijn tevreden – met wat we hebben kunnen recupereren van de geleden schade en het feit dat bijna alle ondernemers financieringsafspraken hebben kunnen maken die garant staan voor het verlenen van een kredietlimiet.'
Bijna allemaal? 'In een aantal gevallen was het moeizaam', reageert Cortenraad. 'Wij wilden vanaf dag 1 geen risico meer lopen op leveringen. Er moet dus een kredietlimiet zijn, of een uitgeverij moet zich 100 procent garant voor de levering van zijn boeken stellen. In alle gevallen betekent dat dat onze kredietverzekering Coface de financiële situatie van de winkels wilde beoordelen. CB kan in zekere mate winkels zelf beoordelen, maar daar vielen de overgenomen Polare’s niet onder. '
Omdat het al in de pers heeft gestaan, geeft hij als voorbeeld: Donner. 'De mensen in Rotterdam waren in eerste instantie niet erg blij met hun limiet. Toen zijn we om tafel gegaan om te kijken wat oplossingen konden zijn. Was er bijvoorbeeld nog een garantstelling mogelijk? Banken zijn lastig, maar misschien kennen zij weldoeners die geld in een depot wilden stoppen. Wij willen graag helpen, zolang CB maar geen financieel risico op artikelleveringen meer loopt .'

Sommige boekhandelaren klaagden over de onderhandelingen over de voorraden dat CB 'het onderste uit de kan' zou willen. Cortenraad verwerpt dat. 'Gelet op de schade die wij daadwerkelijk hebben geleden, hebben wij ons coulant opgesteld. We hebben niet gezegd dat wij de schade zo véél mogelijk wilden beperken. Daarbij: draai het eens om. Als het om onverkoopbare waar ging, waarom waren de boekhandelaren bereid ervoor te betalen? Ze hadden de boeken ook níet kunnen overnemen. Toch hebben ze het allemaal gedaan.'
De boekverkopers hadden bovendien aanvankelijk als collectief over de voorraad onderhandeld. 'Wij hebben toen gezegd: met dit totale bulkbedrag gaan wij akkoord. Vervolgens ging de collectieve overname niet door en hebben veel ondernemers dat bedrag als basis genomen voor individuele onderhandelingen. Is dat erg? Het is achteraf jammer dat we aan tafel hebben gezeten met een partij die uiteindelijk niet meerdere winkels overnam, vanwege de tijd die het heeft gekost. Misschien kun je ook zeggen dat de winkeliers het slim hebben gespeeld. Ik ben er niet rouwig om.'
In ieder geval legden uitgevers geen druk op CB om een zo hoog mogelijk bedrag uit de onderhandelingen te spelen. 'Op grond van het eigendomsvoorbehoud was CB eigenaar van de in de boekhandels aanwezige voorraad. Ik denk dat uitgevers strikt formeel-juridisch gezien niets over de voorraden te zeggen hebben. We hebben dat niet laten toetsen, omdat het voor ons zonneklaar was dat we hier samen met de uitgevers in zaten en we het gerecupereerde bedrag zouden delen – maar ik denk dat we een case hadden gehad.'

Het effect van het dubbele faillissement van Selexyz en Polare is boven alles dat CB nooit meer boeken wil leveren op risico van zichzelf en uitgevers. Het positieve daarvan is dat nu echt geldt: ‘gelijke monniken, gelijke kappen', aldus Cortenraad die vroeger soms het verwijt kreeg dat hij Polare voortrok. Zou die heldere opstelling ook nadelen kunnen hebben? Dat de limieten boekverkopers te zeer beperkt in het opbouwen van een breed en diep assortiment? Waardoor uitgevers alternatieven voor CB moeten bedenken? Zie: De Bezige Bij die vijftien winkels rechtstreeks levert.
Cortenraad begrijpt uitgevers niet die zo redeneren. 'Iedere uitgeverij kan via CB in consignatie leveren. Iedere uitgeverij kan ook rechtstreeks leveren. Ten eerste eisen wij nooit exclusiviteit. Ten tweede kunnen wij rechtstreeks leveren ondersteunen. Iedere uitgeverij is vrij om te doen wat hij wil. Ik vind het jammer en te gemakkelijk als CB daarover kritiek krijgt. Als je kritiek hebt, zeg dan ook welke voordelen je van het systeem hebt dat we met z'n allen hebben opgebouwd. Noem mij één andere industrie waar de producent 100 % zekerheid op zijn levering krijgt? Die is er niet.'
Nauw samenhangend met de kritiek – 'die ik al hoor sinds ik hier meer dan tien jaar geleden begon', aldus Cortenraad – is de imagoschade die CB door het Polare-debacle heeft opgelopen. Niet dat de opmerkingen over CB, als vermeend log en duur bedrijf, zijn toegenomen. Nee, de kritische geluiden zijn hoorbaarder geworden. Vroeger schreef de algemene pers nooit over CB. Nu worden criticasters overal geciteerd. NRC Handelsblad labelde CB als 'monopolist', met alle negatieve connotaties die daarbij horen.
'Wat moet ik daarop zeggen?', verzucht Cortenraad. ‘Wij dwingen niemand om met ons te werken. Alle klanten hebben op enig moment bewust gekozen met ons te werken. Tien jaar geleden waren er alternatieven, maar die hebben het uiteindelijk niet gered. Wij hebben wel gepitcht bij uitgeverijen die hun integrale logistiek wilden uitbesteden, maar zij hebben zelf voor ons gekozen. Ik vind het dan soms ook spijtig dat deze positie – met een bijzonder groot marktaandeel voor CB op sommige gebieden – is ontstaan, maar dat is ons niet te verwijten. Aan de andere kant is het logisch dat het voor iedereen in de keten het beste is als de logistiek vanuit één plek wordt georganiseerd, waar wij elke dag keihard werken om de dienstverlening te verbeteren. En van die plek is het vak nog eigenaar en begunstigste ook.'
De enige kritiek waar Cortenraad moeite mee heeft, is die van ProCures en zijn commissarissen. 'Verwerpelijk hoe zij hebben gefulmineerd rondom de surseance. Terwijl wij hen geen strobreed in de weg hebben gelegd. Wij spelen geen enkele rol in het commerciële verkeer. Als ProCures uitgevers had overtuigd om te leveren met 55 procent korting en een betalingstermijn van een half jaar, hadden wij geleverd.'

Of het nu komt door het effect van strakke kredietlimieten of de zichtbaar geworden kritiek of niet, feit is dat CB juist in de maanden van het Polare-faillissement gesprekken heeft geïnitieerd over een andere manier van distribueren. De laatste herziening van de depotregeling dateert al van 2007, het was hoog tijd die aan te passen. 'NRC suggereerde dat wij aan de margeknoppen kunnen draaien. Zo is het uiteraard niet. Wij zijn uitvoerders. Wij bewaken alleen de afspraken die gezamenlijk in het kader van het Centraal Depotoverleg gemaakt zijn. Maar die afspraken kan de sector als geheel wel aanpassen.'
Uitgangspunt van een nieuw distributiesysteem is de driedeling die de KBb in het kader van het Boekondernemer van de Toekomst-programma voor het assortiment heeft gemaakt, gerelateerd aan omloopsnelheid. De langzaamst lopende categorie voeren is economisch misschien niet rendabel, maar wel essentieel voor het eigen karakter van de winkel. Gekeken naar de doelstelling van de wet op de vaste boekenprijs – pluriformiteit van het aanbod – is het ook belangrijk dat boekhandels geen eenheidsworst worden, maar hun karakter koesteren.
'Het idee is om deze categorie standaard in consignatie te leveren', vertelt Cortenraad. 'Daar is wel animo voor. Nu moeten we bespreken hoe we dat aanpakken: standaard alle boeken die een half jaar oud zijn? En geloven we dat we daarmee de pluriformiteit echt dienen? Ook moeten we onderzoeken wat voor consequenties dat heeft voor alle spelers. Zo werken leidt tot een enorme verandering in werkkapitaalstromen. We hebben dus nog een lange weg te gaan.’
(Eerder verschenen in Boekblad magazine, jun 2014)

Zie ook:

Geen opmerkingen: