Ook nu hij de afloop kent, blijft Hans Willem Cortenraad
erbij. De overname van Selexyz door ProCures in het voorjaar van 2012 was op
dat moment de beste optie. Toen Paul Dumas en de zijnen hun plannen voor de
boekhandelsketen neerlegden, kon niemand vermoeden dat de nieuwe eigenaars nog
geen twee jaar later gedwongen waren om surseance van betaling aan te vragen.
Ook niet de directeur van het bedrijf dat door Dumas – overigens ten onrechte –
als zwarte piet werd aangewezen: CB.
'Achteraf oordelen is eenvoudig,' zegt Cortenraad 'Selexyz
zocht een nieuwe investeerder. Na een zoektocht van maanden en het
faillissement van het hoofdkantoor zei iedereen: als er één partij is die kan
slagen, dan is dat ProCures. Daarbij had CB de keus: óf we schrijven de schade
nu helemaal af, óf we zetten een deel om in een achtergestelde lening zodat we
de kans hebben een deel van de schade alsnog betaald te zien. Na de robuuste
plannen van ProCures te hebben gezien, was het een weloverwogen besluit om voor
het laatste te kiezen. Daarbij wordt nu gesuggereerd dat CB de reddende engel
was. Dat is niet zo. Zonder steun van de banken was de overname door ProCures
ook niet gelukt.'
Hij beseft dat het optreden van CB vanuit verschillend
perspectief is te beoordelen. 'Uitgevers waren enthousiast omdat een stuk omzet
behouden bleef. Het wegvallen van alle Selexyz-winkels had het zaakcijfer van
iedere uitgeverij negatief beïnvloed. Maar ik begrijp ook dat boekverkopers
zeggen: had ProCures niet gesteund, dat had veel ellende bespaard. Zeker als
die boekhandels een Polare-vestiging in de buurt hadden, hoefde het voor hen
niet. Wij hebben echter, naast het belang van CB, steeds gekeken naar het
hogere doel: wat is het beste voor de hele sector?'
Cortenraad had
destijds een hoge dunk van Dumas. 'Hij was een nieuw type ondernemer, die
een nieuwe geluid in de branche bracht, gericht op het voeren van een gezonde
onderneming. Goed, hij was sterk financieel gedreven, het is de vraag hoeveel
kennis hij van het boekenvak had. Maar die kennis haalde hij van buiten, zoals
uit de plannen bleek. Iemand als Cor Molenaar was er al vroeg bij betrokken.'
Achteraf wil hij niet
beweren dat het toen al beter was om Selexyz op te splitsen en winkels apart te
verkopen aan individuele boekverkopers, die wel degelijk interesse hadden.
'Feitelijk was alleen het hoofdkantoor failliet. Er was geen mogelijkheid om
winkels uit het geheel te lichten. De winkels performenden ook goed – alleen
niet zo goed dat ze het hoofdkantoor konden bekostigen. ProCures heeft daarom
als eerste flink in de overhead gesneden. Was het desalniettemin beter om de
keten te splitsen? Tja, misschien wel. Ik zou het aanmatigend vinden als ik dat
pertinent ontken. Het was toen simpelweg niet aan de orde en daarom geen
onderwerp van gesprek.'
Hoeveel vertrouwen Cortenraad ook had in Paul Dumas, hij zag
'de plannen en wat werd gerealiseerd, steeds verder uit elkaar lopen', zoals
hij zegt. 'Dan ontstaat op een gegeven moment twijfel of ProCures het voor
elkaar krijgt om Polare succes te brengen.' De winkels die in de loop van 2013
na een verbouwing heropenden gaven hem reden tot zorg. Hij zag verschraling:
lege plekken die werden opgevuld met ramsj, oud fonds, tweedehands. 'Dat zou
niet leiden tot omzetstijging.' Hij vond ook de naamsverandering 'ongelukkig'
nu het publiek gewend raakte aan Selexyz.
Maar Dumas de schuld geven dat hij zijn plannen niet
uitvoerde, doet Cortenraad niet. 'Het zat ProCures niet mee. De markt zat
tegen. De conjunctuur wilde niet omhoog. Ook lukten elementen uit het plan
niet: de integratie tussen Selexyz en De Slegte pakte omzetmatig niet uit zoals
gewenst, de cash-in door de overdracht van huurcontracten – de sleutelgelden –
kwamen ook niet uit als voorspeld. Dus terwijl de verschraling van het
assortiment mij zorg gaf, begreep ik heel goed waarom dat kwam: het
werkkapitaal was te gering.'
Tegen die achtergrond ontstond de keten van gebeurtenissen
die tot het einde van de Polare leidde. 'Wij hadden Polare bij de doorstart een
jaar versoepelde leveringsvoorwaarden gegeven. Met daarna nog wat uitstel.
Uiteindelijk moesten zij voldoen aan reguliere betalingsvoorwaarden. Door de
barsten in de financiële planning ontstond een betalingsachterstand, en krijg
je een ander gesprek. Toen betalingsachterstanden regelmatiger voorkwamen,
kwamen wij op het punt dat we te weinig vertrouwen hadden dat Polare die zou
inlopen. Dat leidde tot de apotheose: het opschorten van de leveringen.
Waardoor je in gesprek komt over een oplossing daarvoor.'
Die, zoals bekend, niet kwam.
Al voor het faillissement onafwendbaar werd, ontstond een
collectief van boekhandelaren dat klaar stond om in te springen. 'Op zich een
prima initiatief,' zegt Cortenraad. 'Ik denk dat ze nooit de intentie hadden om
het geheel over te nemen, maar het heeft wel bijgedragen aan de snelheid van
het traject na de surseance. Zij zorgden er ook voor dat er veel enthousiasme
in de branche los kwam voor dit scenario.'
Of de keus voor kleinschalig opererende ondernemers anno
2014 principieel beter is dan een grote keten, durft Cortenraad niet te zeggen.
Zeker: in de hele Westerse wereld zijn ketens met grote vestigingen op
A-locaties failliet gegaan of in problemen geraakt. Maar was Polare wel een
keten? vraagt de directeur van CB zich af. 'Polare was als keten vlees noch
vis. Het heeft zich nooit gepositioneerd als keiharde formule. De kracht van
Polare bleef de optelsom van de kracht van individuele winkels. Consumenten van
die winkels wisten nauwelijks dat er meer Polares in het land waren – zoals
consumenten van Bruna en AKO dat wel weten.'
CB legt zich eigenlijk simpelweg neer bij de feiten. 'Ik
juich toe wat er is gebeurd. Ik denk dat het publiek zich gaat herkennen in hún
boekhandels, zoals dat nooit anders is geweest. Maar als er zich een grote
partij had gemeld die de hele keten had gewild, met een robuuste financiering
en goede plannen voor een strak geleide keten, had ik daar ook geen bezwaar
tegen gehad. Zo'n partij was er alleen niet.'
Cortenraad meent dat CB, die branchebreed lof voor zijn
handelwijze heeft gekregen, zich bij het hele proces coöperatief heeft
opgesteld. Na het uitgesproken faillissement domineerden twee thema’s de
gesprekken met overnamekandidaten: de waarde van de voorraden en de
leveringsvoorwaarden. 'We hebben van tevoren richtlijnen opgesteld, waarbij we
wilden dat wijzelf én de ondernemers zich comfortabel voelden. Wat er dan
uitkomt, is het resultaat van een onderhandelingsspel, maar wij zijn tevreden –
met wat we hebben kunnen recupereren van de geleden schade en het feit dat
bijna alle ondernemers financieringsafspraken hebben kunnen maken die garant
staan voor het verlenen van een kredietlimiet.'
Bijna allemaal? 'In een aantal gevallen was het moeizaam',
reageert Cortenraad. 'Wij wilden vanaf dag 1 geen risico meer lopen op
leveringen. Er moet dus een kredietlimiet zijn, of een uitgeverij moet zich 100
procent garant voor de levering van zijn boeken stellen. In alle gevallen
betekent dat dat onze kredietverzekering Coface de financiële situatie van de
winkels wilde beoordelen. CB kan in zekere mate winkels zelf beoordelen, maar
daar vielen de overgenomen Polare’s niet onder. '
Omdat het al in de pers heeft gestaan, geeft hij als
voorbeeld: Donner. 'De mensen in Rotterdam waren in eerste instantie niet erg
blij met hun limiet. Toen zijn we om tafel gegaan om te kijken wat oplossingen
konden zijn. Was er bijvoorbeeld nog een garantstelling mogelijk? Banken zijn
lastig, maar misschien kennen zij weldoeners die geld in een depot wilden
stoppen. Wij willen graag helpen, zolang CB maar geen financieel risico op
artikelleveringen meer loopt .'
Sommige boekhandelaren klaagden over de onderhandelingen
over de voorraden dat CB 'het onderste uit de kan' zou willen. Cortenraad
verwerpt dat. 'Gelet op de schade die wij daadwerkelijk hebben geleden, hebben
wij ons coulant opgesteld. We hebben niet gezegd dat wij de schade zo véél
mogelijk wilden beperken. Daarbij: draai het eens om. Als het om onverkoopbare
waar ging, waarom waren de boekhandelaren bereid ervoor te betalen? Ze hadden
de boeken ook níet kunnen overnemen. Toch hebben ze het allemaal gedaan.'
De boekverkopers hadden bovendien aanvankelijk als
collectief over de voorraad onderhandeld. 'Wij hebben toen gezegd: met dit
totale bulkbedrag gaan wij akkoord. Vervolgens ging de collectieve overname
niet door en hebben veel ondernemers dat bedrag als basis genomen voor
individuele onderhandelingen. Is dat erg? Het is achteraf jammer dat we aan
tafel hebben gezeten met een partij die uiteindelijk niet meerdere winkels
overnam, vanwege de tijd die het heeft gekost. Misschien kun je ook zeggen dat
de winkeliers het slim hebben gespeeld. Ik ben er niet rouwig om.'
In ieder geval legden uitgevers geen druk op CB om een zo
hoog mogelijk bedrag uit de onderhandelingen te spelen. 'Op grond van het
eigendomsvoorbehoud was CB eigenaar van de in de boekhandels aanwezige
voorraad. Ik denk dat uitgevers strikt formeel-juridisch gezien niets over de
voorraden te zeggen hebben. We hebben dat niet laten toetsen, omdat het voor
ons zonneklaar was dat we hier samen met de uitgevers in zaten en we het
gerecupereerde bedrag zouden delen – maar ik denk dat we een case hadden
gehad.'
Het effect van het dubbele faillissement van Selexyz en
Polare is boven alles dat CB nooit meer boeken wil leveren op risico van
zichzelf en uitgevers. Het positieve daarvan is dat nu echt geldt: ‘gelijke
monniken, gelijke kappen', aldus Cortenraad die vroeger soms het verwijt kreeg
dat hij Polare voortrok. Zou die heldere opstelling ook nadelen kunnen hebben?
Dat de limieten boekverkopers te zeer beperkt in het opbouwen van een breed en
diep assortiment? Waardoor uitgevers alternatieven voor CB moeten bedenken?
Zie: De Bezige Bij die vijftien winkels rechtstreeks levert.
Cortenraad begrijpt uitgevers niet die zo redeneren. 'Iedere
uitgeverij kan via CB in consignatie leveren. Iedere uitgeverij kan ook
rechtstreeks leveren. Ten eerste eisen wij nooit exclusiviteit. Ten tweede
kunnen wij rechtstreeks leveren ondersteunen. Iedere uitgeverij is vrij om te
doen wat hij wil. Ik vind het jammer en te gemakkelijk als CB daarover kritiek
krijgt. Als je kritiek hebt, zeg dan ook welke voordelen je van het systeem
hebt dat we met z'n allen hebben opgebouwd. Noem mij één andere industrie waar
de producent 100 % zekerheid op zijn levering krijgt? Die is er niet.'
Nauw samenhangend met de kritiek – 'die ik al hoor sinds ik
hier meer dan tien jaar geleden begon', aldus Cortenraad – is de imagoschade
die CB door het Polare-debacle heeft opgelopen. Niet dat de opmerkingen over
CB, als vermeend log en duur bedrijf, zijn toegenomen. Nee, de kritische
geluiden zijn hoorbaarder geworden. Vroeger schreef de algemene pers nooit over
CB. Nu worden criticasters overal geciteerd. NRC Handelsblad labelde CB als 'monopolist', met alle negatieve
connotaties die daarbij horen.
'Wat moet ik daarop zeggen?', verzucht Cortenraad. ‘Wij
dwingen niemand om met ons te werken. Alle klanten hebben op enig moment bewust
gekozen met ons te werken. Tien jaar geleden waren er alternatieven, maar die
hebben het uiteindelijk niet gered. Wij hebben wel gepitcht bij uitgeverijen
die hun integrale logistiek wilden uitbesteden, maar zij hebben zelf voor ons
gekozen. Ik vind het dan soms ook spijtig dat deze positie – met een bijzonder
groot marktaandeel voor CB op sommige gebieden – is ontstaan, maar dat is ons
niet te verwijten. Aan de andere kant is het logisch dat het voor iedereen in
de keten het beste is als de logistiek vanuit één plek wordt georganiseerd,
waar wij elke dag keihard werken om de dienstverlening te verbeteren. En van
die plek is het vak nog eigenaar en begunstigste ook.'
De enige kritiek waar Cortenraad moeite mee heeft, is die
van ProCures en zijn commissarissen. 'Verwerpelijk hoe zij hebben gefulmineerd
rondom de surseance. Terwijl wij hen geen strobreed in de weg hebben gelegd.
Wij spelen geen enkele rol in het commerciële verkeer. Als ProCures uitgevers
had overtuigd om te leveren met 55 procent korting en een betalingstermijn van
een half jaar, hadden wij geleverd.'
Of het nu komt door het effect van strakke kredietlimieten
of de zichtbaar geworden kritiek of niet, feit is dat CB juist in de maanden
van het Polare-faillissement gesprekken heeft geïnitieerd over een andere
manier van distribueren. De laatste herziening van de depotregeling dateert al van
2007, het was hoog tijd die aan te passen. 'NRC suggereerde dat wij aan de
margeknoppen kunnen draaien. Zo is het uiteraard niet. Wij zijn uitvoerders.
Wij bewaken alleen de afspraken die gezamenlijk in het kader van het Centraal
Depotoverleg gemaakt zijn. Maar die afspraken kan de sector als geheel wel
aanpassen.'
Uitgangspunt van een nieuw distributiesysteem is de
driedeling die de KBb in het kader van het Boekondernemer van de
Toekomst-programma voor het assortiment heeft gemaakt, gerelateerd aan omloopsnelheid.
De langzaamst lopende categorie voeren is economisch misschien niet rendabel,
maar wel essentieel voor het eigen karakter van de winkel. Gekeken naar de
doelstelling van de wet op de vaste boekenprijs – pluriformiteit van het aanbod
– is het ook belangrijk dat boekhandels geen eenheidsworst worden, maar hun
karakter koesteren.
'Het idee is om deze categorie standaard in consignatie te
leveren', vertelt Cortenraad. 'Daar is wel animo voor. Nu moeten we bespreken
hoe we dat aanpakken: standaard alle boeken die een half jaar oud zijn? En
geloven we dat we daarmee de pluriformiteit echt dienen? Ook moeten we
onderzoeken wat voor consequenties dat heeft voor alle spelers. Zo werken leidt
tot een enorme verandering in werkkapitaalstromen. We hebben dus nog een lange
weg te gaan.’
(Eerder verschenen in Boekblad magazine, jun 2014)
Zie ook:
Geen opmerkingen:
Een reactie posten